为管理团队号个脉——也谈诊断式团队培训

    每半年一次的评估时间又到了，ABC公司上海分公司的大会议室里，负责整个大中华区的销售高管们已经在这里紧张激烈地开了三天的会议了。谁不知道销售的世界每天都是硝烟弥漫的，庞大的业绩要求，分秒接近的时间点，此时，宽敞舒适的会议室和内心的紧张压抑就这样无声无息的鲜明对比着。

    ABC公司是一家世界知名半导体公司，主要生产电源管理和标准模拟集成电路、高频时钟和数据管理集成电路以及标准半导体，产品广泛应用于电子产品、电器及汽车领域。公司客户遍布全球，目前在上海设有产品设计中心。

    本次的评估嵌在销售高管会议里，在这之前，这个销售高管团队的每一个成员都收到了一份来自新加坡亚太总部发来的托马斯PPA（PersonalProfileAnalysis）测评报告。从平时日常的沟通中，团队的领导已经隐隐感觉到有些“不对劲儿”的地方，特别是这次半年一次的销售管理会议让这种感觉更加的突出，但是要具体化问题又谈何容易，“怎么这好像不太像一个销售的团队”的感觉始终都绕不开。

    此时的这份评估报告对团队领导来说真是非常及时，多一些信息作参考总该是好的。但是要想从每个人的报告中看出成员目前的状况，或者整个团队目前还没有显现出来的问题似乎还是比较困难的。目前公司内接受过认证的分析师只有一位，还在香港。在这样的情况下，经过前期的讨论，托马斯顾问正式介入这个“团队沟通和协作”的项目中来。经过协商，共同制定团队解决方案如下：

    1.由托马斯分析师做行为风格报告解读（针对全体团队成员）。

    2.理想团队和现有团队行为风格分析（旨在明确差异，缩小差异）。

    3.与重要职位任职人员的一对一反馈。

    4.跟teamleader作反馈（既包括个体成员，又包括整个团队现状）。

    此次接受诊断式培训的销售高管团队总共有6人，其中负责中国区salesVP1人，华南、华北、渠道等高级经理、总监等5人。团队中每个人的PPA行为风格测试图形如图1（左上角第一个为团队领导，其他的为团队成员）：

    分析：

    1.从整个团队的DISC分布来看，只有teamleader的支配力因素比较明显，其他成员差不多都是低支配力（LowD）。由此可以预知，这个团队的带头人是个以结果为导向，追求实实在在绩效的人，有内在的好胜的动机，同时又加上低稳定性（LowS）的高能量，所以这个领导会不断追求结果的实现，表现就会不断督促下属，风格会略显生硬，易“伤”人，阻碍沟通通道。但是看看他的团队成员，几乎都是低支配力（LowD），是一个比较和谐，比较温和的一类人，同时还会发现一个特征，团队成员几乎都是低支配力（LowD）和高影响力（HighI）的组合，所以更加印证了和谐、欢乐、乐观为主导的工作氛围。在内在竞争感上，几个成员似乎都未表现出很强的驱动力。

    2.另外一个普遍的特征，是这个团队是一个确定无疑的高遵从性（HighC）的团队。分析其原因可能有二：一是这种类型的销售管理者往往是从做工程师开始的，本身就带了很浓重的技术、标准、细节、完美色彩在里面，然后再转行做销售，做管理，所以专业、行业特征就会比较突出。

另外，作为一个管理团队，具备高遵从性（HighC）的前瞻性，走一步看三步的特征，谨慎、仔细抓运营也是这个管理团队目前的特征。
    3.每个人的第一张图都是在工作中的行为方式。看得出来，大部分人还是低稳定性（LowS）的状态，比较灵活应对变化，总是给人有时不完的劲儿，工作的节奏是比较快的。这在某种程度上来说，就给慢步调的人造成了很大的压力，而且图中显示高稳定性（HighS）的2位都显示有明显的压力存在，不知道这是不是一个压力原因之一。

    理想VS现实：团队行为风格分析

    之后，由销售高管团队的领导填一张理想团队风格问卷，从而显化一个“想要打造成的团队”是什么样的行为方式。而由现有团队成员的PPA图形生成的一个“现有团队风格分析”。如图2：

    分析：

    左边“现有团队风格”是高影响高遵从性（HighIC）主导的文化，做事关注细节、处处以事实为依据，关注高品质、正确率；团队氛围比较和谐，信息沟通充分。在应对变化时，这个团队的风格是偏向于不断沟通、各人充分讨论，试图在找到一种近乎“完美”的解决方案。这就给现有团队带来了这样的问题，一是时间上的考量，变化一来，敏感快速是第一要素，但此时的团队就可能因为太民主而拉长了决策的时间；而是可能只有事实类的资料、数据能够推动这个团队在认识上有所转变，其他的信息很难被接受，长此以往，难免有教条的嫌疑；三是有些过分在意正确、不做错，所以抗风险性高的同时，必然带来创新方面的缺失。

    右边“理想团队文化风格”和“现有风格”最大的不同就是在支配力（D）纬度上的提升。也就是说，除了上面提到的几点之外，这个团队领导想塑造的理想团队还要更加的以结果为导向，关注结果事实的达成；即便遇到不确定性或者反对意见时，也能够抵住、向前；能够面临新的挑战，并且积极的、有创意的寻找解决方案。

    从图3这个直方图中就可以明显的显示出，目前的团队中，最缺少的角色就是先锋（Pioneer）、创新者（Innovator）、联络者(Networker)。

    “关键职位任职者”一对一反馈

    这个反馈主要是个建设性的反馈，目的是借用工具，帮助当事人和公司了解更多信息，以便让公司知道应该如何搭建平台来配合他的工作。

    从三张密集的图形上来看，测试者目前的行为风格不够显著，也就是说目前的状态有些不确定。原有的行为方式似乎不太管用了，正在思索如何调整。该入职者目前在该公司任职半年时间，应该说还在不断的调整中，从某种程度上来说，高稳定性遵从性（HighSC）的人在应对变化时的一种风格是先静观其变，充分吸收的基础上，先要成为这个领域中的专家，把前前后后、里里外外的关系关联都弄清楚了之后才会有所行动。

    反馈主要围绕着新工作和以往工作相比有些什么不同，目前工作的一些现实困难等方面展开。在了解到的很多情况其实多多少少都可以看到和每个人比较固化的行为风格有关。一是职责扩大、范围新/广。这也是很多晋升、或新职位普遍面临的一个状况。

    但是对于高稳定性（HighS）一类的人来说，首先是不太喜欢变化，其次面对变化、面对众多的选择往往需要的除了时间，还是时间。

但是这段时间的价值却不能小看，更不要只凭外显产出来做判断，因为高稳定性（HighS）一定是在努力吸收着背景里的知识，不断形成着对事物彼此联系的一个思考，也就是说在这段时间内，外界情况变化的内环境正在搭建。这类人对于组织的贡献往往是脉冲式的，但是需要一个很长的潜伏期。所以从速度和效果上来讲，这类型的人是不占优势的，但是要是沟通充分的话，可以帮助内在的很多见解、想法落地。
    二是沟通风格，这个在跟团队领导的反馈中，也是被主动提起的一块。一进一退式的沟通方式似乎总让信息处在碰又碰不到的阶段。从行为风格上分析看，高遵从性（HighC）的人天生就在努力避免着遇到/造成冲突的局面，所以当情绪感知到意见相左，冲突将起时，一种容易的方式就是关闭信息，避免冲突。所以看到的就是一进一退。不开放是没法融通信息的，不开放也是没法改革的。

    团队的整体情况及启示

    在团队的5位成员中，有4位的图形显示，目前都处在很大的压力中。这可能和该组织目前处在结构和业务调整期有关。不仅业务模式在探索，行为方式也在探索，这个时期的团队诊断最大的好处就是给到所有处在探索期的团队成员一个非常明确的方向，团队要变向哪里，怎么变以及每个人可以做哪方面的调整。从本次培训中得到的启示也有很多：

    ■“治未病”。

    并不是因为“痛”了才来求医的，缘起自公司内的一次测评/评估。借助PPA这个工具帮助清晰化问题。这也给HR一个很好的提示，即定期的评估，特别是针对某个具体功能部门的评估是可以帮助公司及早的发现问题。这也和现在医学界提倡的“治未病”的理念颇为相似。