下属反感的CEO领导方式
授权的前提是信任，核心则在于有效的监督机制。在摩托罗拉大学有关领导力的五个要素中，约束力是其中的核心，执行力、战略规划能力等等，都要围绕这一点展开。在授权阶段，CEO领导力将面临巨大的挑战，因为你所带领的企业的目标是成为卓越的公司，你的团队更不是一群乌合之众。
这其中有很多难以调和的矛盾，尤其在CEO与中高层管理者之间。一方面，下属希望获得更大的权利和施展空间；另一方面，CEO在想什么权该放，放多大的权，争取权利的潜台词，是不是“我这一亩三分地”你别来管呢？金山软件CEO雷军将自己定位在民主外加强势型的领导，他可以充分授权给下属，但一定是以接受监督为前提的，并且保留秋后算账的权利。
下属最反感的方式：授权不当、绩效衡量错位、缺乏宽容、越位指挥、纵容亲信、整风运动
● 情景A
下属抱怨：每天都感觉有很多双眼睛盯着我，身边都是老板的亲信，最可恶的是，我这个公共关系总监，竟然要向老板那个无能的亲信汇报工作，有时为了几万块的费用跑来跑去，不如干脆把我开了算了。
CEO辩解：不放权是缺乏信任，公司的监督机制不健全时，互相的牵制是无奈之举，亲信可以帮助我扫清管理的死角。
点评：压抑下属的才能，无异于扼杀企业的活力，而亲信万万不能沦为权利斗争的工具。某互联网企业是典型的家族式管理，其总裁行事颇为独裁，处处监控，即便吸纳风险投资后，这种风格仍没有改变，以至于公司高管走马灯式换来换去。
● 情景B
下属抱怨：只是多接受了一次媒体采访，老板就把我开除了，明知道这是个借口，可我好歹是公司的副总裁啊，太草率了，让人愤怒到无话可说。
CEO辩解：职位越高，越该以身作则，不能坏了公司的规矩。
点评：不谈其他积怨，就事论事的话，应该宽容一些。要知道，肚里能撑船的人，才能做得了宰相。谢文在和讯网做CEO时，曾经开除过两位违规的副总。他认为，在规则面前，宽容是有限度的。
矛盾激增的精细化阶段
精细化阶段的最大特征是，组织开始重新整合，合并分权单位，控制体系通过新型的计划中心、责任中心、利润中心、成本中心和投资中心来组成。基层员工被分成若干产品组，按产品设立适宜的部门。管理者融入到企业中，参与利润分享，并拥有股票期权。也意味着他们将承担更多的责任和风险。
由于组织越来越庞大，也越来越分散，因而企业需要有一种整体感，需要员工把自己当成企业的主人。我们看到更多的是，跨国公司通过股票期权这种长期利益的方式，来增强员工主人翁意识。但很遗憾，我们仅能看到联想这样的企业具备了精细化阶段的雏形，而这样做的其他中国企业却寥寥无几。
这一阶段的最大问题在于，各个分散的组织中，容易滋生官僚作风，而制度与计划的激增，有时会遭到各级组织或个人的抵制。
下属最反感的方式：责权不清、频繁调动岗位、奖励个人忽略集体、设置等级差别、优待元老、安插亲信
● 情景A
下属抱怨：我才做了一年的分公司总经理，客户关系刚熟悉，业务刚上手，又要换地方了，这不是瞎折腾吗？太累了，对公司也没什么好处。
CEO辩解：企业变革中，一定有人做先锋，往往是把自己最信任的人，派到最需要的地方。
点评：并购和重组越来越频繁，培养员工的忠诚度也愈发关键。去年，联想高管层面频繁地走马换将，其中的利弊值得观望。
● 情景B
下属抱怨：老板也太不明事理了吧，要不是我们这些人卖命地干活，他COO能完成今年的任务吗？轮到发奖金的时候，我们全都靠边站了。
CEO辩解：我只看重结果，很难顾及到过程中的每一个人，COO对下属的奖励措施，应由他本人来报请。
点评：只奖励个人，就等同于忽略团队的贡献和价值，无论如何，都不要忽视下属的成绩。
《下属反感的CEO领导方式(第2页)》
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