探讨领导模式的大师

    （2）组织的领导者采用物质奖励和精神鼓励的办法来调动职工的积极性。首要的是让职工认识到自我的重要性和自我价值，例如鼓励组织成员不断进步，取得成就，承担更大的责任和获取更大权力，争取受表扬和自我实现。同时也要让职工有安全感，发挥自己的探索和创新精神，当然，物质刺激手段也是必不可少的。

    （3）组织中存在一个紧密而有效的社会系统。这个系统由互相联结的许多个工作集体组成，系统内充满协作、参与、沟通、信任、互相照顾的气氛和群体意识，信息畅通，运转灵活。

     （4）对工作集体的成绩进行考核主要是用于自我导向，不是单纯用做实施监督、控制的工具。参与式管理和集体决策要求所有成员分享考核的结果和其他信息，否则很容易导致敌对态度的出现。

     从这样的表述中，我们不难看出新型组织不同于以往传统组织的核心特征就是要将普通的组织通过群体行为转变为社会系统，并且这一社会系统内部是高度协调、高度合作的。想要顺利实现这样的社会系统，对于管理人员而言，很重要的一点就是要正确对待组织成员，不能仅仅将他们视为单纯的劳动力，尤其是不能继续持有"原子状"的员工观念。他们要对组织成员的人格、态度予以充分的尊重，在群体中实现个体的价值。领导人必须明白，他所面对的不是孤零零的个人，而是群体中的成员。

       在这种新型管理系统中，组织成员的态度极为重要，他们的态度在很大程度上受"支持关系"的影响。可以说，"支持关系"理论是这一新系统的核心，也是它在实践应用中的指导原则。"支持关系理论"具体表述为："领导以及其他类型的组织工作必须最大限度地保证组织的每个成员都能够按照自己的背景、价值准则和期望所形成的视角，从自己的亲身经历和体验中确认组织与其成员之间的关系是支持性的，组织里的每个人都受到重视，都有自己的价值。"（《西方管理学名著提要》，孙耀君主编，江西人民出版社）这里所说的员工亲身经历和体验，不是个人式经验，而是在组织氛围中的群体式经验。即通过群体实现个体价值，也只有在群体中才能形成个体价值的意义。只有从群体角度来理解，才能体会到"支持关系"的实质。一旦形成了这种"支持关系"，组织成员就能认识到，自己在组织当中承担的使命和目标对于组织是不可或缺的，并且能够在群体中定位自身存在的价值。这样，组织成员的态度将会变得很积极，而且这种积极不是个人主义的而是社群主义的。由此，组织内部协调程度将会提高，工作效率也将会加快。  由新型组织到领导方式变革     利克特的论述并不仅仅止于上述内容。在论述了"支持关系理论"之后，他又更加深入地探讨了一种新型组织-以工作集体为基本单元的组织。

      在利克特看来，优秀的组织中，组织成员发挥作用的出发点并不是单一的个人，而是作为一个工作集体的成员来发挥作用。这样的组织中有一些特殊的成员，他们在组织中具有双重身份，这种双重身份一方面来自该成员作为某一工作集体的领导者，另一方面来自该成员同时又是其他更高级别工作集体的下属。简单地说，就是通过同一个人既是领导又是部下，使组织链接成为一个整体。出色的领导者应该努力建立这样的组织，并且通过具有双重身份的成员将组织内部各个工作集体联系、结合起来，使得整个组织成为一个相互联系、统一的有机体。这就是所谓的以工作集体为基本单元的组织。

      这种新型组织要抛弃传统组织中人和人之间"一对一"的上下级关系特征。在传统等级观念的影响下，各成员的工作和责任范围划分严格、明确，因为都想扩大自身的权力边界，成员很容易在权责划分上发生矛盾与冲突。另外，因为每个成员都以个人身份向上级领导者负责，往往会出现只考虑自身或本部门局部利益的情况，有时甚至为了争取局部利益而不惜牺牲全局利益。这样的情况极为普遍，并且严重影响了组织的正常运作。以工作集体为基本单元的新型组织可以完全避免这种弊端，它强调的是集体负责、群体决策以及整体利益，彻底抛弃传统的"一对一"的等级观念。工作集体适用于组织的各个层级，即使在最高层，总经理和分管业务的几位副经理也要组成工作集体。哪怕只有一名总经理而没有副经理，总经理也必须明确他的行为代表企业整体而不是他个人。工作集体的所有成员考虑问题时从整体和全局出发，不能偏向某个部门或者某个分支。分布在不同层次、不同领域的工作集体之间，通过相互连接，相互联系，形成整体。这时，具有双重身份的组织成员就要发挥链接作用，将整个组织结合起来。利克特用"连接销"来形容这些具有双重身份的成员，他们把自己的下属集体、同级集体和上级集体联系起来，起到承上启下、上下沟通的枢纽作用。

      客观地说，新型管理原理是利克特早期极为重要的理论，而支持关系理论和以工作集体为基本单元的组织结构理论，构成利克特的新型管理原理区别于传统管理理论的主要方面。

      1967年，利克特提出了他的另一著名理论即领导方式理论。这一理论是他的支持关系理论和群体组织理论的逻辑延伸。他将领导方式划分为四种类型，或者说四种系统：专权的命令式、温和的命令式、协商式以及参与式管理。最后一种参与式管理就是著名的"第四系统"理论。从本质而言，这个著名的"参与式领导"理论来源于利克特之前提出的"新型管理原理"，是它的深入发挥与展开，两者的基本内涵是一致的
专权命令式领导是极端专制的领导体系，采取此种领导方式的领导者极为专制，决策权集中在上层，领导者不轻易信任下属。沟通方式采取自上而下的命令方式，主要采用批评、处罚等方法，偶尔用奖赏激励下属。温和命令式领导方式类似于开明专制，领导者对下属有一定的信任，采取奖赏兼惩罚的方法进行激励，进行适当授权，允许下属发表想法和意见，但是对最终决策权严格控制。在协商式领导方式下，领导者进行决策之前会征求下属的意见，激励手段主要采用奖励方式，偶尔会使用惩罚手段。沟通方式是双向的，不仅仅注意上情下达，同时也注意下情上达。领导者掌握主要的决策权，具体问题的决策权则适当授予下级，并且允许进行协商沟通。参与式领导中，领导者充分信任下属，提出需要达到的目标，鼓励下属提出意见和设想，并且积极采纳，领导者常常以群体成员的身份与下属一同工作，上下级之间信息畅通无阻。应该注意的是，利克特这四种方式中所说的协商式，接近于人们常说的参与式；而他所说的参与式，接近于人们常说的自主式或授权式。如果对词意不加以明确地界定，有可能误解。

      这四种领导方式中，利克特认为管理效果最为显著的就是第四种参与式领导方式。在这种领导方式下，组织制定目标和实现目标的情况是最让人满意的，生产效率往往会高于采取其他领导方式的组织。领导者对下属的重视程度与组织的效率是成正相关的。

       但是，参与式领导方式在实践中会受到多种因素的影响。例如，有些领导自认为很民主，但他的部下却会感到很专制。在他们进行的一项调查中，80%的领导人都认为自己能够真诚地表扬工作突出的部属，而部属只有14%认同，多数部属认为领导者夸大其辞甚至有点虚伪。有些依赖性较强的员工，不能形成有效的支持关系，因而也不适应参与式管理。还有一些领导人的个人风格会影响领导效果：同一种领导行为，张三做出来表现得情真意实，得体自然，而李四做出来则是东施效颦，装腔作势。所以，在现实中参与式领导不一定全部有效。这就使利克特的理论受到一定限制。任何一种理论的提出都要接受外界的检验与评价，利克特的也不例外。

      对于利克特的参与式领导方式，也存在着不少理论上的质疑。有人认为这一理论的切入点是小范围的组织，论证的过程中却将范围扩大到整个组织体系，由此对这一理论的适用性提出怀疑。还有人指出这一理论忽略了形成高效领导的其他因素，具有一定的片面性，并且认为利克特并没有严格限定使用这一领导方式的条件，也就是说没有指出这一理论什么时候低效或者不适用，所以并不完善。

      话说回来，尽管"参与式管理"这一模式可能或多或少存在着一些缺陷，但我们无法否定，利克特这一理论的提出，为我们增强领导力、提高组织效率提供了新的思路。最重要的是，利克特不是就领导论领导，而是从组织演变、个人与组织的关系、行为模式变革上一层一层推进的。因此，他的理论不大具有直接投入实践应用的效果，但能在理论上启示他人。可以说，从组织理论角度看，利克特是在古典组织理论和当代行为科学组织理论之间架起了桥梁，其学术趋势与阿吉里斯类似；从领导理论角度看，