如何建设和发展组织智商

　　在信息技术上一掷千金并非成功的灵丹妙药。应该致力提升“组织智商”，使企业能有效处理信息并快速决策。

　　全世界各行各业的经理人都感到时钟越走越快。太多的信息令人无暇顾及。这种忙乱反应在每个人的行程表上。会议接二连三，日常活动也都是为工作时限所迫。年度计划几周之后就推倒重来，五年计划更是形同天方夜谭。

　　在这种多变的环境下，决策速度是关键。但同时，也不能以牺牲决策的质量为代价。要知道，一招不慎便可能为竞争对手洞开大门，致使前功尽弃。

　　迅速有效地处理大量信息的能力，已成为信息时代企业的关键能力。在此，“组织智商”这个概念变得至关重要。企业的组织智商描述的是组织在五个方面的表现：外部信息觉察力、有效的决策架构、内部知识传播机制、专注经营和商业网络。

　　在许多方面，高组织智商与高心理智商的益处相类似。在两种情形中，智商都是描述组织或个人快速处理信息、有效决策和实施决策的能力。智商高的人并非总能成功，但他们在需要迅速作出复杂决策的情形中更有可能胜出。

　　然而，组织智商和心理智商有一个根本差别。人很难提高自己的智商，而组织却能在实际中提高自身的智商，并由此改善业绩。

　　如果企业不适应信息时代带来的变化，而是因循守旧，企业前途如何？回答再简单不过：江河日下。

　　在组织智商低下的企业中，决策都由高层经理作出，尽管他们并不是最了解当前问题的人。组织结构和文化的壁垒将各职能部门分隔开来。接触外界信息也受限制。跟顾客和供应商对话是专家的任务。其他人则与世隔绝。交货延期，顾客投诉，工作负担加重而效率下降。很快，经营业绩频频告急：成长放慢，利润也随之滑坡。

　　此类企业的经理人对此的反应往往是开出旧时的药方：加强控制，高层集权。而这样做启动了一个恶性循环：药方本身变成问题的一部分，结果只能是每况愈下。

　　高组织智商企业

　　外部信息觉察力。 高组织智商企业的经理人会不断注意周围情况，搜索环境中可能产生影响的新信息。他们对顾客、供应商和竞争对手有深切的了解。他们很少被竞争对手的各种举措，如低价促销方案或新技术打得措手不及。简而言之，高组织智商企业知道自己周围的世界正在发生哪些事情。外部信息觉察力是组织智商的第一个组成部分。

　　网景（Netscape）公司早就认识到，对于他们而言，信息觉察力的中心任务就是警惕微软（Microsoft）公司。当微软在1995年12月7日向网景“宣战”时，网景的员工知道前途叵测。网景公司特地聘请了一位分析师编缉名叫《微软观察》的内部刊物，在网景的内部网上发行。该杂志的信息来源于顾客、销售人员和业界传闻，但首要来源是互联网。诚如该分析师所言：“如果没有能力在互联网上开展研究，并将信息发布到内部网上，就不可能了解最新发展动态并迅速作出竞争力分析。”

　　虽然分析师是该活动的领头羊，发现相关信息则是每个员工的份内之事：“公司每个人都是竞争力分析师。只是我专门从事这项工作。”网景公司的分析师如是说道。在网景开办《微软观察》后不到三个月，微软公司也创立了自己针对网景公司的周刊，名字就叫《网景观察》。

　　有效的决策架构。高组织智商企业将决策权下放给拥有信息的人员。信息和决策权是一致的。要知道有效的决策架构如何令企业脱颖而出，请看VeriFone公司，一家占据市场领先地位的交易自动化方案供应商的例子。

　　Verifone公司推行将行动权下放给一线员工的企业文化。1994年，当Verifone公司的行政总监Hatim Tyabji（贾比）听到人们谈论互联网对商业交易的潜在影响时，他知道必须找人充分评估互联网对VeriFone公司的冲击，并且他知道必须尽快完成这项工作。

　　1995年5月，负责营销的一线主管Roger Bertman（伯曼）提出了产品的业务规划，该产品支持互联网上的电子商务。Verifone公司单独成立了互联网商务部，伯曼担任该部门的副总裁兼总经理。从那以后，VeriFone公司成了互联网交易的业界领袖和标准制定者，销售各种网上支付系统。在互联网支付软件领域，该公司甚至击败了势力非凡的微软公司。

　　内部知识传播机制。高组织智商企业还认识到内部知识传播的重要性，它们致力于建立鼓励信息共享、团队合作和互相信任的企业文化。

　　惠普（Hewlett-Packard）公司就是这样一个企业。它意识到，鼓励企业员工不拘泥于正式关系相互交谈十分重要。惠普公司从来不把成功看作某个人单打独斗的结果，而总将其视为团队协作的产物。惠普在招收员工时，总是设法寻找能和团队融为一体的人。独行侠和以自我为中心的创业家不适合于这种环境。

　　专注经营。高组织智商企业共有的第四个特点是专注经营。它们集中精力经营自己擅长的业务，并在这些业务中开发拳头产品。它们的组织结构使人们能够全力关注产品生命周期的特定阶段。此外，它们还专注于自己拥有核心能力的业务活动。

　　芬兰的诺基亚(Nokia)公司是专注经营扭转局面的典范。诺基亚公司长期以来经营缺乏主导方向。现在的诺基亚公司是1966年三家芬兰企业合并的产物。它们是：一家纸业公司、一家橡胶靴子和轮胎制造商和一家电线电缆厂。在70和80年代，该公司扩张进入电信、数据处理和消费电子品行业。虽然这些都是未来很有潜力的业务，但这种扩张遵循的是“越大越好”的无重点经营战略。 [FS:PAGE]

　　1992年，Jorma Ollila（奥里拉）接任行政总监，确信诺基亚可以在数字移动电话技术领域成为领袖。随后，奥里拉卖掉了数十条产品线，集中诺基亚公司的研发资源为新兴数字移动电话产业开发程控交换机和话机。

　　商务网络。专注经营为创建信息时代的商务网络提供了动力。高组织智商企业着力建立健全的商务网络，以使自己集中力量发挥核心能力，其余问题则交给在相关领域有核心能力的合作伙伴解决。

　　供应商是最大的外部合作伙伴群体。因此，高组织智商企业首先集中力量减少供应商的数目。例如，克莱斯勒（ Chrysler）公司与其供应商的密切关系，使其可以减少供应商的数目，同时区分各家供应商的优先次序。克莱斯勒公司将一级供应商的数目从1985年的3000家减到1998年的约950家，并计划在2000年前减至600家。克莱斯勒公司集中关注与一级供应商的关系，经常让它们充当承包商。授权一级供应商处理与下级供应商的业务关系，使克莱斯勒公司能降低经营的复杂性，集中资源发挥自身独特的核心能力。

　　提高企业的组织智商不是一蹴而就的事，在这里，需要从长计议的耐心和脚踏实地的行动。在风云变幻的信息时代，企业最大的错误莫过于无所作为。