善于发掘能把信送给加西亚的人

　　一百多年前的一天，美国总统麦金莱把一封有关战争的信交给了一位名叫安德鲁·罗文的中尉，要求他“必须把信送给加西亚……并且要独立完成任务。”

　　安德鲁·罗文把信送给了加西亚，并且为麦金莱总统带回了宝贵的情报，出色地完成了任务。尽管送信的途中困难重重，险象环生，但安德鲁·罗文却没有提出任何问题，只是忠诚地把信送给了加西亚。

　　这个故事随着作家阿尔伯特·哈伯德的名篇《把信送给加西亚》而在世界各地广泛流传。

　　阿尔伯特·哈伯德认为，文明，就是充满渴望地寻找这种人才的漫长过程。在这位百年前的出版家眼中，一个组织要想成功，就是要寻找到把信送给加西亚的人，即具有主动性、责任感和忠诚的人。

　　做一个落实型的领导，不仅自己要以身作则，为下属树立落实的榜样。还要知人善任，寻找到具有主动性、责任感和忠诚的员工，并授权给他们，把他们凝聚在组织中，让他们尽职尽责地完成组织的任务，成为落实的骨干。

　　寻找到把信送给加西亚的人，不是一件容易的事。宋代文学家苏东坡就说过：“人之难知，海洋不足比其深，山谷不足喻其险，浮云不足拟其变。”

　　正因为“知人之难”，所以三国的人才学家刘邵在《人物志》里把“知人”归为最难得的才能。他说：“夫圣贤之所以美，莫美乎聪明；聪明之所以贵，莫贵乎知人。”并提出“知人者智”的论断，即知人是最大的聪明。领导者怎样才能培养自己的“最大的聪明”，寻找到把信送给加西亚的人呢？

　　（1）深刻认识知人善任对落实的重要性

　　古人云：“得人者得天下，失人者失天下。”古人还说：“国有三不祥：夫有贤而不知，一不祥；知而不用，二不祥；用而不任，三不祥。”“不祥”，就是不吉利，有衰亡的征兆。一个国家有人才而不识，识了人才又不用，虽然用了却不让他担当重任，有此“三不祥”，肯定不会兴旺。事实上，不仅国家这样，任何一个组织或团体都莫不如此。

　　实践证明，事业的兴衰，政权的兴亡，落实的与否，与人才有着非常密切的关系。正像诸葛亮所总结的：“亲贤臣，远小人，此先汉所以兴隆也；亲小人，远贤臣，此后汉所以倾颓也。”

　　对于领导者来说，仅仅确立决策目标是不够的，更重要的，是还要能组织人员来为决策目标的实现而奋斗。因此，知人善任，公道正派地使用人才，就是实现决策目标的组织保障。

　　（2）正确处理好四个方面的关系

　　领导者要做到知人善任，公道正派地使用人才，必须处理好以下四个方面的关系：

　一是亲与贤的关系。 “任人唯亲”和“任人唯贤”是两条对立的用人路线。它们的本质区别就在于用人为私，还是用人为公。

　　“任人唯亲”不可能得到真正的人才，而且还必然会形成以亲为贤，以媚为能，以家世资历为依凭的局面。其结果，只能是庸者掌权，媚者当政。

　　要做到“任人唯贤”，必须不徇私情，不讲情面，出以公心，唯德、才是举。前人为我们做出了很好的榜样：

　　宋开元七年，后备官员宋元超找到吏部，自称是当朝宰相宋璟的叔父，希望优待安排一个官职。

　　宋璟接到呈报以后，立即指示吏部：“此人系我叔父不假，他若不提与我关系，尚可公事公办。既已提起，岂不是走私人门径。请取消其后备官员资格，令他回家老实耕种。”

　　结果，宋元超后备官员资格被取消，回家老实种地去了。

　　像宋璟这样在用人方面不循私情、秉公办事的人不仅历史上有，现代也有。比如，朱镕基。在他到上海当市长时，他曾对时任上海纺织局党委副书记的侄子朱匡宇说：“匡宇，我在上海一天，你就不要想升官。”朱镕基果然说到做到，在上海的四年里，朱匡宇没有得到任何提拔。

　　二是德与才的关系。在选才用人问题上，许多领导者最感困惑的问题，是如何处理好“德”与“才”的关系。事实上，正确处理“德”与“才”的关系，关键是要牢记“德才兼备，不求全责备”这九个字。[FS:PAGE]

　　“德才兼备”是选拔使用人才的理想标准，按照这个标准选拔使用人才，一定能保证人才的质量。但在具体选才用人的实践中，每个人的“德”与“才”水平实际上是不平衡的，真正“德才兼备”的人恐怕为数不多。鲁迅先生就曾幽默地说：“倘要完全的人，天下配活的人也就很有限。”因此，领导者在选拔使用人才时，不要一味地去追求“完人”、“全才”，而是能够正确处理“德”与“才”的关系。一般来说，求“德”，要看大节，赦小过；求才，要看其是否能胜任本组织的工作，以及他是否比同层次的其他可选人员更胜一筹。

　　三是长与短的关系。许多领导者常常感叹没有可用的人才。实际上，不是没有可用的人才，关键是他不大懂得用人的长短之道。如果他能懂得用人的长短之道，那组织里的人都是可用之才。明朝吕楠在其《泾野子·内篇》中讲过这样一个故事：

　　一户人家有五个儿子，老大老实，老二机灵，老三眼瞎，老四驼背，老五腿瘸。这五个孩子，除了老大和老二，其他的都不健全。但他们的父亲却很懂得用人之道，扬长避短。他让老实的务农，机灵的经商，眼瞎的按摩，驼背的搓绳，腿瘸的纺线。结果各得其所，全家衣食无忧。

　　实际上，所谓人才，也有其擅长的特定领域。假如把他放置在他不熟悉的领域，优势就变成了劣势。正像清代诗人顾嗣协在《杂兴》诗中所写的：“骏马能历险，力田不如牛。坚车能载重，渡河不如舟。舍长以就短，智者难为谋。生材贵适用，慎勿多苛求。”

　　领导者应该记住这样两句话：“人才放错了位置就是垃圾”；“世上之人，各有所长，也皆有其短，只要能扬长避短，兼收并储，天下都是可用之人。”

　　四是职与能的关系。职，就是职位；才，就是才能。正确处理职位与才能的关系，就是要求领导者在选拔任用人才时，要能“因事设人，量才任职”。这就是说，要先有职位后选人才，不能先选人而后设岗。而且，职务的高低和才能的大小必须一致。

　　人才只有得到了与自己的才能相适应的职位，才能充分发挥自己的聪明才智，把自己所承担的任务落实好。

　　（3）善于发掘潜在人才

　　有的领导者常常感叹自己的单位里没有人才。事实上，并非是没有人才，而是他不善于开发人才。高明的领导者是能识才于未显之时的。列宁就能开发潜在的人才。

　　在第八届苏维埃代表大会期间，列宁同其他代表一道唱歌。其中一位名叫阿法那西耶夫的代表给众人演唱了一首“田野里有一棵小白桦”的俄罗斯民歌。他的歌声受到了听众的热烈欢迎。列宁看到这种情形，高兴地走过去同他握手，并问他在哪儿学过唱歌。阿法那西耶夫告诉列宁，他没有学过声乐。

　　第二天会议休息时，列宁找到阿法那西耶夫交给他一封信，信是写给莫斯科音乐学院裴恩堡教授的。信中写道：“请您接见阿法那西耶夫，并听一听他的歌声。我建议接受他到音乐学院学习。致以衷心谢意。乌里扬诺夫·列宁。”后来，阿法那西耶夫成了著名的歌唱家。

　　领导者应该向列宁学习，注意选拔人才，“处处留心皆人才”。那么，领导者如何发掘人才呢？

　　一是从工作实绩中发掘人才。有一次，北平艺术学院院长徐悲鸿去看画展。一副挂在展厅角落里的一幅《河虾图》引起了他的注意。随同看展览的人告诉他，说作者是一位年纪很大的木匠。徐悲鸿仔细地观察着那幅画，说道，没想到这里还藏着一位杰出的国画大师。几天以后，徐悲鸿力排众议，聘请齐白石为艺术学院教授。一年后，又亲自作序，推荐《齐白石画册》。齐白石就这样被开发了出来，成为一代国画大师。

　　二是从人的行为举止发掘人才。人的行为举止是无声的语言。它虽然无声，却能反映一个人的心灵，反映一个人的为人和道德品貌，体现一个人的素质修养、精神气质。尤其是人的下意识的行为举止所透露出来的信息，要比加工后的言语更能够直接、真实地表现一个人的心理活动和真实思想。这就为发现把信送给加西亚的人提供了一条重要的途径。开发台湾有功的刘铭传就是被曾国藩从这种途径发掘出来的。[FS:PAGE]

　　一天，李鸿章带了三个人供曾国藩任命差遣。当时曾国藩吃饱饭后正在散步。他有缓行三千步的习惯，所以那三个人就在一旁恭候。

　　散步之后，李鸿章请他接见那三个人，曾国藩却说不必了。李鸿章很惊讶。曾氏说道：“在散步时，那三个人我都看过了。第一个人低着头不敢仰视，是一个忠厚的人，可以给他保守的工作；第二个人喜欢作假，在人面前很恭敬，等我一转身，便左顾右盼，将来必定阳奉阴违，不能任用；第三个双目注视，始终挺立不动，他的功名，不在你我之下，可委以重任。”

　　后来三人的仕途表现，果然不出曾氏所料，而第三个人就是刘铭传。

　　三是从人的智能中发掘人才。实践证明，人才不是智慧超群，就是技能胜人一筹，或者二者兼而具备。因此，从智能入手发掘把信送