网路化组织与网络式组织
有什么特质呢？或者问，为什么组织要网路化呢？
（一） 知识工人与「交响乐团型」组织
第一个探讨组织资讯化的就是彼得杜拉卡（Peter Drucker）。他注意到二次大战后的工业经济产生了一个新的现象－－即所谓的「知识工人」的兴起 ( 1969)。1950年美国只有百分之十五的高等教育人口，到了 1975年，这数字己经变成百分之五十二。柯林顿更宣称到了二十一世纪初，美国要作到想念大学的人百分之百就学。当工人的本质完全改变之后，组织工人分工合作的组织结构也必须彻底改造。随著知识工人的「闹独立」、「搞自主」，不肯再作生产线上的机器人，拒绝作精细分工后完全看不到成品与自己工作成果的工作，而要求工作自主性，工作有尊严，弹性的工作时间，有乐趣的工作内容，有成就感的工作成果，甚至要求在家上班，分包工作，并发展自己的事业，或在公司内「创业」，或成为完全独立的外包商。
Peter Drucker就指出这种知识工人组成的组织必然不同于以往各司其责、统筹监督的「棒球队」型科层组织，而有类于交响乐团，一个乐团成员都是某一乐器的专家，乐团指挥在相关领域上别说指导控制，他甚至毫无置喙的余地。乐师们在演奏时各自发挥，却在一张乐谱与指挥的棒下，协调合作，一起奏出美妙的合鸣。医院则是另一个典型的「知识性组织」，医院内的主要工作人员都是受过长期训
但是要如何整合这些独立不受监控的知识工人的工作呢？拜资讯科技之赐，使得这种组织逐渐成真。未来的知识工人可能不会是一个拥有一份工作，固定到一个地方准时上下班的工人，而是一个拥有一份「工作目录」－－一张能作的工作的「菜单」，自已在市场上寻求买主的「小头家」( Handy, 1990) 。自六零年代以来，全美的营业单位自 1958 年的一千零五十万个扩充成为 1980 年的一千六百八十万个，远远快过人口成长率，在九千六百万个家计单位中，六个美国家庭中就有一个是作「头家」的 (Internal Revenue Service, Statistics of Income)。这些企业单位中大多数是一、二人的小公司，九百万是一人公司，一百万是合夥事业，百分之七十是年营收在五万美金以下的小企业，有五百六十万家公司的办公室就在家伫 (Birch, 1987)。另外，美国在九零年代初己经有三百七十万的SOHO族（在家上班者），在八百七十万的兼差者中又有三分之一在家工作（Deming, 1994），到了本世纪末据估计，会有一千万至两千万人成为SOHO族（Robbins, 1989）。靠著网路串连他们的工作，自雇者与SOHO族成长速度惊人。过去的通讯科技以及未来的资讯科技，是找到他们、连络他们并整合他们的工具，网路化的组织最能适合他们的工作型态。
资讯化组织的第一个特色就是专业人才之交响乐团型组织的特质，为了满足知识工人的心声－－独立作业或工作外包，工作必须被重新设计，企业再造应运而生，要把过去过份细密的分工，只能在生产线上整合的工作设计，重新缝合在一起，使之成为个案型、适于外包的「整合型企业流程」（Integrated Business Process, Hammer and Champy, 1993）。
（二） 企业再造工程与企业流程
九零年代兴起的企业再造工程，强调要把原本破破碎碎分散在各功能部门的企业流程重新整合起来，不止是因为整合的流程适于知识工人的工作需要，也是为了因应破碎而多变的市场，满足消费者多样又快变的需求，只有整合后的企业流程才能把消费者纳入生产流程中，从消费者下定单，到消费者获得满意，所有生产加服务变成一条鞭式，使顾客获得一对一量身订做，迅捷又全面的服务，提高顾客满意度。然而串连这个流程成为一条鞭者正是资讯科技，少了它，企业流程一定又是行销、研发、生产、会计、顾客服务各部门各自为政，断断续续难以一气呵成。
快变又不稳定的市场以及要求愈来愈多的消费者是促使企业再造的原因。在资讯社会中，不单是产品的生命短、变化多，企业组织的兴衰起落，也一样地多变，竞争已死，不是因为竞争不存在了，而是因为竞争无所不在，你不知道什么时候会在什么产业中出现劲敌，击败王安的，不是它生产小型电脑的死敌迪吉多或HP，而是一度被当作只是儿童游戏的苹果个人电脑。不同产业间不断产生各式各样联盟，新产品不断推陈出新，MCI国际电话公司和西北航空公司可以结盟相互促销，和信还可以找上太电联合起来抢食电讯自由化大饼，异业联合使得竞争规则全变，人人都是可能的合作伙伴，但人人也都是可能的敌人。产品渐渐变得无法规划，因为新产品来的太多、太快，且竞争产品不知从处何而来，消费者口味也变得太多元、太多变，以致无法事先掌握。以美国纺织业为例，以往一款产品从规划、推销到□货要66周，但配不上今天的快速脚步，结果有些产品三分之二会变成存货，要靠著折扣促销来出清。米利根公司（Milliken）因此改采「快速反应」（QR，Quick Response）的配销方式，经销商收到定单才电子邮寄给米利根公司，再立刻下去制造，用快递寄给顾客，结果零售成本降低了13％，顾客也更加满意（Hammer and Champy, 1993）。
如何适应这样多元多变的市场？Toffler（1980）曾经在八零年代初描述未来的成衣业，可以由个人自行设计服装，再将设计图电传进入制衣工作坊的电脑之中，电脑则将设计图转成控 《网路化组织与网络式组织(第2页)》
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（一） 知识工人与「交响乐团型」组织
第一个探讨组织资讯化的就是彼得杜拉卡（Peter Drucker）。他注意到二次大战后的工业经济产生了一个新的现象－－即所谓的「知识工人」的兴起 ( 1969)。1950年美国只有百分之十五的高等教育人口，到了 1975年，这数字己经变成百分之五十二。柯林顿更宣称到了二十一世纪初，美国要作到想念大学的人百分之百就学。当工人的本质完全改变之后，组织工人分工合作的组织结构也必须彻底改造。随著知识工人的「闹独立」、「搞自主」，不肯再作生产线上的机器人，拒绝作精细分工后完全看不到成品与自己工作成果的工作，而要求工作自主性，工作有尊严，弹性的工作时间，有乐趣的工作内容，有成就感的工作成果，甚至要求在家上班，分包工作，并发展自己的事业，或在公司内「创业」，或成为完全独立的外包商。
Peter Drucker就指出这种知识工人组成的组织必然不同于以往各司其责、统筹监督的「棒球队」型科层组织，而有类于交响乐团，一个乐团成员都是某一乐器的专家，乐团指挥在相关领域上别说指导控制，他甚至毫无置喙的余地。乐师们在演奏时各自发挥，却在一张乐谱与指挥的棒下，协调合作，一起奏出美妙的合鸣。医院则是另一个典型的「知识性组织」，医院内的主要工作人员都是受过长期训
练的一方专才，大家凭著专业训练的素养，共同的救人理念以及医院的作业准则，不需要监督控制就可以自动自发地作好份内工作，并整合分工成为完整的医疗流程（1993）。Wayne Baker 则称这样的组织为「圆桌武士型」，以别于科层组织的军队型态，一群圆桌武士各怀绝技，在亚瑟王的卓越领导下，为一个共同目标自动自发地一起奋斗，而不是一个命令一个动作的蚂蚁雄兵（1994）。
但是要如何整合这些独立不受监控的知识工人的工作呢？拜资讯科技之赐，使得这种组织逐渐成真。未来的知识工人可能不会是一个拥有一份工作，固定到一个地方准时上下班的工人，而是一个拥有一份「工作目录」－－一张能作的工作的「菜单」，自已在市场上寻求买主的「小头家」( Handy, 1990) 。自六零年代以来，全美的营业单位自 1958 年的一千零五十万个扩充成为 1980 年的一千六百八十万个，远远快过人口成长率，在九千六百万个家计单位中，六个美国家庭中就有一个是作「头家」的 (Internal Revenue Service, Statistics of Income)。这些企业单位中大多数是一、二人的小公司，九百万是一人公司，一百万是合夥事业，百分之七十是年营收在五万美金以下的小企业，有五百六十万家公司的办公室就在家伫 (Birch, 1987)。另外，美国在九零年代初己经有三百七十万的SOHO族（在家上班者），在八百七十万的兼差者中又有三分之一在家工作（Deming, 1994），到了本世纪末据估计，会有一千万至两千万人成为SOHO族（Robbins, 1989）。靠著网路串连他们的工作，自雇者与SOHO族成长速度惊人。过去的通讯科技以及未来的资讯科技，是找到他们、连络他们并整合他们的工具，网路化的组织最能适合他们的工作型态。
资讯化组织的第一个特色就是专业人才之交响乐团型组织的特质，为了满足知识工人的心声－－独立作业或工作外包，工作必须被重新设计，企业再造应运而生，要把过去过份细密的分工，只能在生产线上整合的工作设计，重新缝合在一起，使之成为个案型、适于外包的「整合型企业流程」（Integrated Business Process, Hammer and Champy, 1993）。
（二） 企业再造工程与企业流程
九零年代兴起的企业再造工程，强调要把原本破破碎碎分散在各功能部门的企业流程重新整合起来，不止是因为整合的流程适于知识工人的工作需要，也是为了因应破碎而多变的市场，满足消费者多样又快变的需求，只有整合后的企业流程才能把消费者纳入生产流程中，从消费者下定单，到消费者获得满意，所有生产加服务变成一条鞭式，使顾客获得一对一量身订做，迅捷又全面的服务，提高顾客满意度。然而串连这个流程成为一条鞭者正是资讯科技，少了它，企业流程一定又是行销、研发、生产、会计、顾客服务各部门各自为政，断断续续难以一气呵成。
快变又不稳定的市场以及要求愈来愈多的消费者是促使企业再造的原因。在资讯社会中，不单是产品的生命短、变化多，企业组织的兴衰起落，也一样地多变，竞争已死，不是因为竞争不存在了，而是因为竞争无所不在，你不知道什么时候会在什么产业中出现劲敌，击败王安的，不是它生产小型电脑的死敌迪吉多或HP，而是一度被当作只是儿童游戏的苹果个人电脑。不同产业间不断产生各式各样联盟，新产品不断推陈出新，MCI国际电话公司和西北航空公司可以结盟相互促销，和信还可以找上太电联合起来抢食电讯自由化大饼，异业联合使得竞争规则全变，人人都是可能的合作伙伴，但人人也都是可能的敌人。产品渐渐变得无法规划，因为新产品来的太多、太快，且竞争产品不知从处何而来，消费者口味也变得太多元、太多变，以致无法事先掌握。以美国纺织业为例，以往一款产品从规划、推销到□货要66周，但配不上今天的快速脚步，结果有些产品三分之二会变成存货，要靠著折扣促销来出清。米利根公司（Milliken）因此改采「快速反应」（QR，Quick Response）的配销方式，经销商收到定单才电子邮寄给米利根公司，再立刻下去制造，用快递寄给顾客，结果零售成本降低了13％，顾客也更加满意（Hammer and Champy, 1993）。
如何适应这样多元多变的市场？Toffler（1980）曾经在八零年代初描述未来的成衣业，可以由个人自行设计服装，再将设计图电传进入制衣工作坊的电脑之中，电脑则将设计图转成控 《网路化组织与网络式组织(第2页)》
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