网路化组织与网络式组织
指大量生产、大量消费的时代结束了，取而代之的是弹性专精的生产方式，以后研究小企业以及网络式组织的学者泰半将小企业的竞争力归功于弹性专精，Perrow （1992）就整理了各家各派的说法综合成几点意见：
a）小企业贴近于市场，所以对市场的反应特别敏感。
b）小企业群有更广泛的人才，人事结构也较有弹性，可以较快速地「重构」技术人力的结构。
c）分权的结构可以减少交易成本以及交易延迟。
d）小企业船小好掉头，可以随时因市场需要改变产品内容。
e）小企业可以调动一群人，尤其是小老板，的积极性。
f）小企业的走动式管理使得概念得以立刻变成行动。
总之小企业的好就好在它的结构有弹性，技术有弹性，所以市场一变就可以马上反应。另外弹性专精学派的衍生学派「科层组织失败说」就指出，大公司的失败就失败在它的结构僵硬，比如，工资结构僵硬性便留不住一流的工程人才，势力庞大的工会抬高了蓝领工人的薪水，层层领导的科层制又为工程博士之上叠床架屋地安插了好多企管硕士，升迁管道又受限于年资排队，当薪资结构受到工会政治力量，层级结构与年资制度地重重扭曲，不能弹性地反应员工的生产力时（Stymne, 1989) ，有创意的人才得不到对创意合理的报酬，自然纷纷出走。矽谷就创造了一个小公司网络与工程师创业的楷模，Jobs（苹果电脑创始人）、Noyce（Intel创始人）成了矽谷人心目中的英雄，寻求发明、创业、致富三部曲，自力救济，自己找回合理的报酬（Rogers and Larsen, 1984)。
小公司除了弹性之外，另一个优势就是专精。而让小企业专精生产的则是网络式组织，靠著网络提供了前连锁、后连锁，小企业只需要集中注意力在整个生产、行销过程的一小段而已，矽谷的网络式组织造就了矽谷成为Silicon Graphics执行长McCracken 口中的「标准化与模组化新趋势的中心」（取自Saxienian, 1994：143)，大多数的厂商只要专精于一项技术，其他的技术都有模组化的零配件可以支援，以共同组成一个成品，比如，某家厂商强于绘图卡，它就可以找到前、后连锁组装出绘图功能特强的电脑，而不必须自己生产磁碟机、主机板、CPU....等等数以百计的零件。台湾经济发展的经验也显示，网络式劳力过程特别容易鼓励中小型企业的投入，因为只要有限的资本与技术，生产整个产品的生产／销售流程的一部分，就可以创业，其他的都可以在企业网络中寻找到上、下连锁（Luo，1997）。过去美国东岸的电脑产业环境就无此便利，AnnaLee Saxenian即观察到，几乎所有东岸的系统制造商如IBM、DEC、王安等都倾向从头生产到脚，它们也自豪于自己的独立自主，但是想要专精生产的中、小企业却很难找到前、后连锁而生存下来，大公司则备多力分，捉不住市场快速变化的趋势，这正是美国东岸大电脑公司输给矽谷的主要原因（Saxienian, 1994)。
专精而弹性说明了小企业的特色，只是小企业无能力完成系统整合型的大成品，网络式组织则补足了这个缺点，而且网络式组织本身也是变形虫式组织，可以随时改动结构，纳入不同专精的企业，重新组合，以适应新的市场需求。企业流程再造后的工作，正好适合这种随时拆解，又随时组合的型态，使得网络式组织得以弹性地应付市场的千变万化。当资讯社会的消费者追求个性化消费，市场变得破碎而不稳定时，大工厂的规模经济在分众消费伫不再享有竞争优势，反而是小组织的小批量专精生产最符合分众市场口味，而网络式组织的弹性则较易适应多变又不稳定的市场，技术的快速变迁更让专精者才能保持技术优势，这就是为什么 Piore 和 Sabel 预测未来是弹性专精生产方式的天下，而网络式组织则是最适于弹性专精生产的组织型态。
（三） 网络式组织的型态
形容新组织型态的书很多，我以Charles Handy （1990）的描述来说明网络式组织，不过他称之为酢浆草组织。这种组织有三片叶瓣，核心叶瓣是一群专业的专职工作者，他／她负责掌控组织的核心技术，设计工作流程，分配外包业务，并管理经营组织网络。他／她们享有高待遇、好福利以及分红机会，但也是不折不扣的「组织人」，全心奉献，高度认同，并让自己的命运与组织的荣枯生死息息相关。第二层叶瓣是一群外包商，不论是组织或是自雇者，它／他／她们与组织核心维持著外包关系，接受外包工作的委托，论件计酬。第三层叶瓣则是一群自雇者、在家工作者、非全职工作者或兼差者，他／她们是组织的临时外包工，有著他／她们自己的人生规划，只是偶而与某一组织相遇并结合。外包商的组织则是另一片酢浆草，也有著自己的三片叶瓣－－核心、外包商与临时外包工。整个经济体就是这样的酢浆草式网络所构成，一个核心会有好些外包商，一个外包商也会有好些上游，相互牵扯剪不断，网网相连到天边。
组织型态改变了，公司的空间规划也跟著变化。在过去，一栋矗立在纽约曼哈顿的花旗银行大厦或克莱斯勒大厦，高及百层，进出员工数以万计，象徵著科层式大企业的无比权力。然而对酢浆草组织而言，这却是无比浪费。外包商有自己的办公室，临时外包工在家上班，核心成员人数不多，又分散各地，甚至也是在家上班，所以办公室也必须采取分散化设计，公司有好多分支
理想上的网络式组织是有机性、扁平化的组织，层级较少而功能较专精，各种内部作业整合成任务小组式的单位，随时可以独立出去单独作业，也随时能够为了新的商机而整合新的功能小组进组织内，共同执行新的任务。它的结构是易于改变的，所以也被称作变型虫 《网路化组织与网络式组织(第5页)》
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a）小企业贴近于市场，所以对市场的反应特别敏感。
b）小企业群有更广泛的人才，人事结构也较有弹性，可以较快速地「重构」技术人力的结构。
c）分权的结构可以减少交易成本以及交易延迟。
d）小企业船小好掉头，可以随时因市场需要改变产品内容。
e）小企业可以调动一群人，尤其是小老板，的积极性。
f）小企业的走动式管理使得概念得以立刻变成行动。
总之小企业的好就好在它的结构有弹性，技术有弹性，所以市场一变就可以马上反应。另外弹性专精学派的衍生学派「科层组织失败说」就指出，大公司的失败就失败在它的结构僵硬，比如，工资结构僵硬性便留不住一流的工程人才，势力庞大的工会抬高了蓝领工人的薪水，层层领导的科层制又为工程博士之上叠床架屋地安插了好多企管硕士，升迁管道又受限于年资排队，当薪资结构受到工会政治力量，层级结构与年资制度地重重扭曲，不能弹性地反应员工的生产力时（Stymne, 1989) ，有创意的人才得不到对创意合理的报酬，自然纷纷出走。矽谷就创造了一个小公司网络与工程师创业的楷模，Jobs（苹果电脑创始人）、Noyce（Intel创始人）成了矽谷人心目中的英雄，寻求发明、创业、致富三部曲，自力救济，自己找回合理的报酬（Rogers and Larsen, 1984)。
小公司除了弹性之外，另一个优势就是专精。而让小企业专精生产的则是网络式组织，靠著网络提供了前连锁、后连锁，小企业只需要集中注意力在整个生产、行销过程的一小段而已，矽谷的网络式组织造就了矽谷成为Silicon Graphics执行长McCracken 口中的「标准化与模组化新趋势的中心」（取自Saxienian, 1994：143)，大多数的厂商只要专精于一项技术，其他的技术都有模组化的零配件可以支援，以共同组成一个成品，比如，某家厂商强于绘图卡，它就可以找到前、后连锁组装出绘图功能特强的电脑，而不必须自己生产磁碟机、主机板、CPU....等等数以百计的零件。台湾经济发展的经验也显示，网络式劳力过程特别容易鼓励中小型企业的投入，因为只要有限的资本与技术，生产整个产品的生产／销售流程的一部分，就可以创业，其他的都可以在企业网络中寻找到上、下连锁（Luo，1997）。过去美国东岸的电脑产业环境就无此便利，AnnaLee Saxenian即观察到，几乎所有东岸的系统制造商如IBM、DEC、王安等都倾向从头生产到脚，它们也自豪于自己的独立自主，但是想要专精生产的中、小企业却很难找到前、后连锁而生存下来，大公司则备多力分，捉不住市场快速变化的趋势，这正是美国东岸大电脑公司输给矽谷的主要原因（Saxienian, 1994)。
专精而弹性说明了小企业的特色，只是小企业无能力完成系统整合型的大成品，网络式组织则补足了这个缺点，而且网络式组织本身也是变形虫式组织，可以随时改动结构，纳入不同专精的企业，重新组合，以适应新的市场需求。企业流程再造后的工作，正好适合这种随时拆解，又随时组合的型态，使得网络式组织得以弹性地应付市场的千变万化。当资讯社会的消费者追求个性化消费，市场变得破碎而不稳定时，大工厂的规模经济在分众消费伫不再享有竞争优势，反而是小组织的小批量专精生产最符合分众市场口味，而网络式组织的弹性则较易适应多变又不稳定的市场，技术的快速变迁更让专精者才能保持技术优势，这就是为什么 Piore 和 Sabel 预测未来是弹性专精生产方式的天下，而网络式组织则是最适于弹性专精生产的组织型态。
（三） 网络式组织的型态
形容新组织型态的书很多，我以Charles Handy （1990）的描述来说明网络式组织，不过他称之为酢浆草组织。这种组织有三片叶瓣，核心叶瓣是一群专业的专职工作者，他／她负责掌控组织的核心技术，设计工作流程，分配外包业务，并管理经营组织网络。他／她们享有高待遇、好福利以及分红机会，但也是不折不扣的「组织人」，全心奉献，高度认同，并让自己的命运与组织的荣枯生死息息相关。第二层叶瓣是一群外包商，不论是组织或是自雇者，它／他／她们与组织核心维持著外包关系，接受外包工作的委托，论件计酬。第三层叶瓣则是一群自雇者、在家工作者、非全职工作者或兼差者，他／她们是组织的临时外包工，有著他／她们自己的人生规划，只是偶而与某一组织相遇并结合。外包商的组织则是另一片酢浆草，也有著自己的三片叶瓣－－核心、外包商与临时外包工。整个经济体就是这样的酢浆草式网络所构成，一个核心会有好些外包商，一个外包商也会有好些上游，相互牵扯剪不断，网网相连到天边。
组织型态改变了，公司的空间规划也跟著变化。在过去，一栋矗立在纽约曼哈顿的花旗银行大厦或克莱斯勒大厦，高及百层，进出员工数以万计，象徵著科层式大企业的无比权力。然而对酢浆草组织而言，这却是无比浪费。外包商有自己的办公室，临时外包工在家上班，核心成员人数不多，又分散各地，甚至也是在家上班，所以办公室也必须采取分散化设计，公司有好多分支
，各处楼层不多，也不必为所有员工准备办公桌，有一间会议室供大家并面就够了，办公室则大家共用，因为办公桌就在大家的手提电脑伫。IBM就为它的业务员执行此一规划，一人一套「手提办公室」，到了公司，那伫有空桌子就那伫办公，不必再人一间办公室地浪费房屋资源了。
理想上的网络式组织是有机性、扁平化的组织，层级较少而功能较专精，各种内部作业整合成任务小组式的单位，随时可以独立出去单独作业，也随时能够为了新的商机而整合新的功能小组进组织内，共同执行新的任务。它的结构是易于改变的，所以也被称作变型虫 《网路化组织与网络式组织(第5页)》
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