网路化组织与网络式组织
把经销商当对手，常常让畅销车强搭滞销车一起配销，经销商才懒得为通用收集市场情报呢。这说明了为什么丰田车能满足消费者的新需要，而通用却办不到。米利根公司的「快速反应」配销方式，经销商就是关键的一环，所以建立良好的经销商关系网络是构建虚拟企业的第一步。
其三，虚拟企业要让组织内部网络化，以增加生产的弹性。虚拟企业是雇用专精人才从事弹性生产的企业，所以一如Wayne Baker（1994）所言，对待专精人才，控制（control）不管用了，要授权（empower）他们才行，科层式管理把
其四，虚拟企业要建构亲密的供应商关系，以建立即时供货系统，并保障供货品质。定单一来，即时制造，需要即时供应的高品质零组件，这有赖与供应商的亲蜜关系，才能取得供应商的密切合作。Davidow与Malone就论及：「供应商排斥及时供应制度的原因之一是，他们担心一旦供应零尽件的品质或数量有问题，会遭到制造商的怪罪，另外他会也担心制造商把存货责任转移到供应商身上。为此，某些聪明的制造商想出一些方法，如资讯共享、提供训练机会，甚至投资供应商，以加强与供应商之间的关系。不消说，上述建立共同目标及共同参予产品开发的行动，是创造虚拟企业的先决条件。」
最后，虚拟企业要建构一张稳定的外包网络，以保证多样化生产中，各式各样外购零组件能即时供应。Davidow与Malone指出：「虚拟企业比现有组织更稳定，更不易变动，这是因为合夥关系的本质。...简言之，就近处观察，虚拟企业就像变形虫一样，不断改变形状；从高处鸟瞰，虚拟企业就像一张牢固的网，经久耐用不说，更不会变形。」虚拟企业一方面要像变形虫，随时改变组合方式以适应特定需要，但另一方面，为了提供多样化产品，它又要维系一群外包供应商的关系，随时准备好，以便与他们结合，满足各式各样的客户需要。因此虚拟企业必须有一张坚稳的外包网。
虚拟企业要建立顾客网络，好让顾客加入生产决策，要建立经销商网络，以掌握市场资讯与快速反应配销方式，要建立供应商网络，以保证即时而弹性的供货。此外更重要的是要建立内部组织网络，以御用知识工人执行弹性生产，知识工人或为独立外包商，或组成工作团队独立作业，都不是科层管理原则所能监督控制，取而代之的是网络管理方式。组织资讯化的企业再造工程，追根究底，企业流程与工作团队都需要组织网络化加以整合。新的分工方式需要新的整合方式，这新的整合方式就是网络化－－外部网络化以建构外包系统，内部亦网络化以御用知识工人。
（二） 知识性组织与网络化
除了弹性之外，知识的共享是网络式组织另一个竞争优势。技术合作原本就是公司间结成网络的重要原因，日本的「父母」公司往往会协助协力厂商改良生产方式，节省制造成本，研发新的技术。矽谷的策略联盟除了外包生产之外，也常常包涵了知识共享与技术互换。知识移转不像货物移转，不是一个我有你无的零和游戏，而可以让双方共同享有，是一个双赢策略。知识的交换可以节省大笔的研发费用，透过联盟，一家公司可以取得它的关键技术而不必投入大量资源，在技术密集产业内，对成本的节省尤其重要。但是技术又往往是商场决胜的关键，是企业刻意保护的资源，没有足够的信任又怎么敢保证大家会开诚布公精诚合作，而不是各怀鬼胎互偷技术呢？所以长期的商业互动建立起来的信任关系是知识共享的基础。
企管学者Joseph Badaracco 在「知识联盟」（Knowledge Link，1991）一书中强调知识可以分成两种，一种是可移动的知识，像是课本上的公式、设计的蓝图、专利或零组件（知识已经变成产品）。另一种是潜藏式的知识，像是一个人累积很多知识才有的「经验」，或一个工作团队经过长期互动而有的合作「模式」或决策「风格」，又或是更抽象的一个公司独有的「公司文化」。前者可以在市场上买的到，学校伫成套学来，或是自行模仿而得。后者则复杂许多，往往要靠长期互动中的时时观察、日日学习才能获得。创新发明不只需要前者，后者有时也扮演者关键的角色。所以依照Badaracco的见解，潜藏式知识的移转最好的方式就是依靠策略联盟。兼并亦是获得长期互动的一途，只是兼并的风险高，而且兼并过程有时会造成人员求去，团队解散，或公司文化遭破坏，破坏了这种潜藏式知识。
网络式组织除了让成员享有技术交流的好处外，也往往带来一个有利技术扩散的良好总体环境，造成一个地区常保技术领先优势。美国社会学家Mark Granovetter （1973）就曾指出如果人与人的弱连带多，则讯息传播快速，反之一小群人如果自成团体，团体与团体间缺乏沟通桥梁，则讯息传递会处处障碍，传播不广。美国传播理论家Everett Rogers（1995）也指出，新发明常常是在非正式的人际关系管道中流传，人际传播网络（diffusion network）的结构会影响新发明获得采用的速度。网络式组织的相互连带往往提供了新技术流通的传播网络，使得相关专业的人们，跨公司而互相认识，不但在公司联合研发的过程中交换新知，在日常社交谈话之中也不经意地让新知扩散。美国矽谷的高科技，英国剑桥的软体产业，德国Baden-Wuerttemberg的工具机械（Piore and Sabel, 1984)，义大利Prato 和 Modena 的时髦服饰( 《网路化组织与网络式组织(第7页)》
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其三，虚拟企业要让组织内部网络化，以增加生产的弹性。虚拟企业是雇用专精人才从事弹性生产的企业，所以一如Wayne Baker（1994）所言，对待专精人才，控制（control）不管用了，要授权（empower）他们才行，科层式管理把
人当螺丝钉行不通了，要网络式组织把人当独立行动者才行。Davidow与Malone也引用相关研究报告指出：「...建立弹性组织有几个前题。第一个前题是管理当局必须视公司为一个由人组成的网络组织。...弹性是人的作为。」「...人员整合制造的内涵，80％属文化层次，只有20％属科技层次。除非组织结构做好万全准备，否则整合作业成功的机会相当渺茫。」通用汽车失败的例子已经告诉我们，买一大堆机器人是无法弹性生产的，企业必须先有组织的重构与管理哲学的改造，才有弹性化的生产。
其四，虚拟企业要建构亲密的供应商关系，以建立即时供货系统，并保障供货品质。定单一来，即时制造，需要即时供应的高品质零组件，这有赖与供应商的亲蜜关系，才能取得供应商的密切合作。Davidow与Malone就论及：「供应商排斥及时供应制度的原因之一是，他们担心一旦供应零尽件的品质或数量有问题，会遭到制造商的怪罪，另外他会也担心制造商把存货责任转移到供应商身上。为此，某些聪明的制造商想出一些方法，如资讯共享、提供训练机会，甚至投资供应商，以加强与供应商之间的关系。不消说，上述建立共同目标及共同参予产品开发的行动，是创造虚拟企业的先决条件。」
最后，虚拟企业要建构一张稳定的外包网络，以保证多样化生产中，各式各样外购零组件能即时供应。Davidow与Malone指出：「虚拟企业比现有组织更稳定，更不易变动，这是因为合夥关系的本质。...简言之，就近处观察，虚拟企业就像变形虫一样，不断改变形状；从高处鸟瞰，虚拟企业就像一张牢固的网，经久耐用不说，更不会变形。」虚拟企业一方面要像变形虫，随时改变组合方式以适应特定需要，但另一方面，为了提供多样化产品，它又要维系一群外包供应商的关系，随时准备好，以便与他们结合，满足各式各样的客户需要。因此虚拟企业必须有一张坚稳的外包网。
虚拟企业要建立顾客网络，好让顾客加入生产决策，要建立经销商网络，以掌握市场资讯与快速反应配销方式，要建立供应商网络，以保证即时而弹性的供货。此外更重要的是要建立内部组织网络，以御用知识工人执行弹性生产，知识工人或为独立外包商，或组成工作团队独立作业，都不是科层管理原则所能监督控制，取而代之的是网络管理方式。组织资讯化的企业再造工程，追根究底，企业流程与工作团队都需要组织网络化加以整合。新的分工方式需要新的整合方式，这新的整合方式就是网络化－－外部网络化以建构外包系统，内部亦网络化以御用知识工人。
（二） 知识性组织与网络化
除了弹性之外，知识的共享是网络式组织另一个竞争优势。技术合作原本就是公司间结成网络的重要原因，日本的「父母」公司往往会协助协力厂商改良生产方式，节省制造成本，研发新的技术。矽谷的策略联盟除了外包生产之外，也常常包涵了知识共享与技术互换。知识移转不像货物移转，不是一个我有你无的零和游戏，而可以让双方共同享有，是一个双赢策略。知识的交换可以节省大笔的研发费用，透过联盟，一家公司可以取得它的关键技术而不必投入大量资源，在技术密集产业内，对成本的节省尤其重要。但是技术又往往是商场决胜的关键，是企业刻意保护的资源，没有足够的信任又怎么敢保证大家会开诚布公精诚合作，而不是各怀鬼胎互偷技术呢？所以长期的商业互动建立起来的信任关系是知识共享的基础。
企管学者Joseph Badaracco 在「知识联盟」（Knowledge Link，1991）一书中强调知识可以分成两种，一种是可移动的知识，像是课本上的公式、设计的蓝图、专利或零组件（知识已经变成产品）。另一种是潜藏式的知识，像是一个人累积很多知识才有的「经验」，或一个工作团队经过长期互动而有的合作「模式」或决策「风格」，又或是更抽象的一个公司独有的「公司文化」。前者可以在市场上买的到，学校伫成套学来，或是自行模仿而得。后者则复杂许多，往往要靠长期互动中的时时观察、日日学习才能获得。创新发明不只需要前者，后者有时也扮演者关键的角色。所以依照Badaracco的见解，潜藏式知识的移转最好的方式就是依靠策略联盟。兼并亦是获得长期互动的一途，只是兼并的风险高，而且兼并过程有时会造成人员求去，团队解散，或公司文化遭破坏，破坏了这种潜藏式知识。
网络式组织除了让成员享有技术交流的好处外，也往往带来一个有利技术扩散的良好总体环境，造成一个地区常保技术领先优势。美国社会学家Mark Granovetter （1973）就曾指出如果人与人的弱连带多，则讯息传播快速，反之一小群人如果自成团体，团体与团体间缺乏沟通桥梁，则讯息传递会处处障碍，传播不广。美国传播理论家Everett Rogers（1995）也指出，新发明常常是在非正式的人际关系管道中流传，人际传播网络（diffusion network）的结构会影响新发明获得采用的速度。网络式组织的相互连带往往提供了新技术流通的传播网络，使得相关专业的人们，跨公司而互相认识，不但在公司联合研发的过程中交换新知，在日常社交谈话之中也不经意地让新知扩散。美国矽谷的高科技，英国剑桥的软体产业，德国Baden-Wuerttemberg的工具机械（Piore and Sabel, 1984)，义大利Prato 和 Modena 的时髦服饰( 《网路化组织与网络式组织(第7页)》
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