关于××县供销社产权制度改革调查

　　与共和国同龄的××县供销社历史上曾有过许多辉煌：在走过半个多世纪的风雨历程，进入市场经济新天地时，却显得步履蹒跚，以致于危机四伏：3000多名在职人员和500多名退休人员老有所养问题得不到解决，矛盾一触即发；企业经济包袱沉重，负债累累，官司缠身，干部职工人心浮动；更为严重的是长期计划经济形成的旧体制，使企业走不出搞经营必亏损的怪圈，不少企业坐吃山空，濒临倒闭……2001年，县委对供销社领导班子进行了调整，新组建的县社党委一班人面对困境，排难前进，以壮士断腕的决心背水一战。他们紧紧抓住产权制度改革这个“牛鼻子”，着力打造市场运行机制，靠体制创新走出了一片新天地，使供销社这棵饱经风霜，而枝叶飘零的老树重新绽放出新的生机。

　　一、盘活存量资产，实现老有所养。老有所养是民生之重，联结千家生计，关系稳定大局。县社党委一班人清醒地认识到只有实现了老有所养，企业才能有宽松的改革和发展环境；而实现老有所养，还必须从产权制度改革入手，用改革的办法解决改革中遇到的问题。于是，他们把探索的目光不约而同地聚焦到盘活存量资产上，一个系统、周祥、务实的工作方案应运而生：通过资产变现，筹集一次性养老买断资金，把离退休人员移交给社保部门实行社会化发放，养老放小，各得其所；通过资产置换，用资产权抵顶职工退休后的全部费用，一次性安置到位；通过资产收益，筹集养老保险基金，由县社建立专户，实行集中统一管理，保证养老统筹金按时交纳，保证退休金及时兑现。经过两年多的艰苦努力，到目前全系统560名离退休人员，有180名养老买断后进入社会化发放；有120名用资产置换彻底解决了养老问题；其余人员参加养老统筹，退休金能够及时发放，基本实现了老有所养的目标，全系统大局稳定，有了一个较为宽松的改革环境。

　　二、按经济区建社，优化配置资源。全县21个基层社是在计划经济时期按行政区域设立的，经营规模小、经济实力弱、管理人员多、费用开支大以及资源低效运营的矛盾和问题越来越突出，不仅影响到企业的生存，还阻碍了改革的深化。为彻底扭转这一被动局面，县社党委一班人排除干扰，果断决策，坚持以市场为导向，按经济区域，将原来的21个基层社调整为7个中心基层社，以中心社为基本单位，建立一套领导班子，委派一名会计总监，实行统一管理、统一经营、统一所帐。原基层社对外保留牌子，独立承担民事责任；对内作为中心社的分社，负责属地的日常管理工作。中心社的组建，实现了资产、资金、人员、商誉等资源优化配置，增强了基层社的市场竞争能力，其生机和活力初步显现；同时，基层社的管理人员精减了50%，管理费用下降了70%，经济效益明显回升，全系统甩掉了长期亏损的帽子，步入良性发展轨道。

　　三、凸现出资人地位，确保社有资产增值。县联社作为直属公司资产所有者，长期以来其出资人的地位得不到确立，合法权益得不到保证，社有资产流失和管理失控现象比较突出。为消除这种现象，县社从理顺产权关系入手，凸现联合社的出资人地位，依法履行出资人的权利，强化对社有资产的监管，切实搞好资本运营。首先，对社有资产进行全面清理，重新界定产权。县社对人民市场、供销商场、家电商场、农资商场、日杂大楼等社有资产重新进行产权登记，使县联社的资产所有者权益得到了法律保证，有效地防止了社有资产流失。其次，严格选拔社有资产经营管理者。从县社机关现任股室负责人中选拔四名同志兼任直属企业法人代表，以强化对社有资产的监督管理。第三，推行资产重组。把日杂公司、土产公司、生产公司的存量资产进行优化配置，重新组合，成立烟花爆竹、废旧物资和生产资料三个股份公司；对严重资不抵债棉麻公司依法进行破产，在职工得以安置、债务得以解除的基础上，重组成立了新的棉花公司。第四，开展资本运营。把经营工作的重点转移到资本运营上来，加大招商力度，使社有资产利用率达到100%，不仅增加了收入，还提升了供销社地位，重塑了供销社形象。

　　四、架构新的机制，培育市场主体。建立市场化运行机制，使企业真正成为市场竞争主体，是供销社产权制度改革的基本目标。××县供销社系统用股份合作制改造原有企业，初步建立了市场化运行机制。他们在清产核资的基础上，首先把社有资产全部剥离出来，用资产变现和运营收入建立起职工养老基金和解困基金专户，由县