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先人后事,幼儿园现代管理策略



  教师是幼儿园日常管理的核心因素。管理者需要首先了解并关心教师的现状、愿望、能力、潜力、要求、困难;再考虑事情的性质、做法、评价。人是长期的,事是短暂的;人是活的,事是死的:对人的管理错误造成的后果是难以挽回的,对事的不当处理产生的损失却是可以弥补的。
  
  文 北京市第一幼儿园园长 冯惠燕
  
  在现代人力资源管理中,任何管理措施的出发点和着眼点都应是人。幼儿园每天事务繁忙,当管人和做事放在一起时,有些园长往往习惯性地选择先做好事,以身作则,身先士卒,用保质保量完成的一件件事情来影响教师,从而推动各项工作的开展,这是先事后人的传统管理模式。北京市第一幼儿园(以下简称“一幼”)在长期实践中,总结出先人后事的管理策略。
  
  “人在前、事在后,人为主、事为辅”是这项管理策略的核心理念。选择合适的人,安排在合适的岗位上,为每个人提供充分成长和发展的条件,并进行合适的激励,使他们主动、自觉、认真、负责地把事情做好。
  
  把教师特点当资源,以人为先
  
  教师是幼儿园日常管理的核心因素。管理者需要首先了解并关心教师的现状、愿望、能力、潜力、要求、困难;再考虑事情的性质、做法、评价。人是长期的,事是短暂的;人是活的,事是死的;对人的管理错误造成的后果是难以挽回的,而对事的不当处理产生的损失却是可以弥补的。因此,一幼主张,以人为先,为教师创设积极进取、没有封顶的个人成长发展空间。
  
  一幼把每位教师的特点看成是资源,根据他们的特点安排在适宜的岗位上。在选拔和培养年轻干部的工作中,坚持选人重实绩,用人看主流、看本质、看发展等原则,打破论资排辈、求全责备、平衡照顾等陈腐思想,广纳贤才,不拘一格选拔和培养年轻干部。
  
  在多年的教育管理实践中,一幼管理团队始终坚持在选才用人方面做到:任人为贤,勿任人为亲;扬长避短,勿舍长求短;用人不疑,疑人不用;公正用人,勿赏罚不明;因事用人,勿因人用事;用养并重,勿竭泽而渔。
  
  倾听自我发展需求,激发教师潜能
  
  管理,不仅要提高效率达到团体的共同目标,更要激发团体和每个成员的潜能。传统的管理观念更重视幼儿园的发展目标,把个人发展作为幼儿园发展的副产品,教师的发展是围绕幼儿园的发展需要,是伴随幼儿园发展的派生物。这种观念局限了人的发展,其实践操作是先确定幼儿园管理目标,教师根据幼儿园管理目标设计自我发展规划,是先确定事再发展人的行为模式。
  
  人先事后的管理理念,是先观察、了解教师的发展潜能,在掌握每位成员需要及特点的基础上,确定幼儿园的发展目标。比如在园所特色发展中,一幼提出“园有特色,教师有特长”。在特色综合艺术教育方面,通过调研了解到,每位教师都希望能从自己的特长出发重点研究某个方面。根据这一需求,一幼制订了综合艺术教育的研究方式,在研究中教师们的潜能得到最大限度的发展,我园综合艺术教育特色发展的目标自然就得以很好地实现。
  
  对话式工作氛围,建构“群言堂”
  
  今天的管理,再不是“一言堂”的管理。而是的“群言堂”的管理,“先人后事”管理策略的最主要原则就是以人为先,以人为主。运用这种思想不是简单地改变管理模式,比如在解决矛盾和消除矛盾这个问题上,体现的就是两种不同的思维方式。前者是滞后性的,常常出现在问题发生之后,表现得比较被动;后者是前置性的,往往出现在问题发生之前,是一种主动行为。“先人后事”管理策略追求的是,管理关系中人与人之间的平等和共享。
  
  幼儿园应当与教师建立共同的愿景,即共同追求的目标,共同奋斗的方向,在这个愿景下,大家会自觉地要求自己不仅衣着、言谈、举止要优雅、活泼、朴素、大方,符合一幼教师的要求,而且更注重自身内在优秀品质的培养。当“园荣我荣”的共识达成后,教师将为完成园所制订的共同目标身体力行。
  
  管理者应当调整身份,使之与其所承担的任务相符,建立“教师与管理者对话”式的工作氛围。管理者不仅要关心完成、落实队伍培养的任务,更要关注创设什么环境、采取什么措施,促进队伍成长等细节。园长必须由单一的管理者向多重身份转变:既是指挥者也是服务者,既是组织者也是协调者,既是领导者也是执行者,既是管理者也是教师的知心人。管理者只有在实际中适时转换角色,才能为教师创设自主工作的环境,使他们在创造性的工作中发挥出最大的潜能。
  
  推行“教师与管理者对话”式的工作氛围,鼓励思维的独立性与实践的创新性。这种氛围为教师提供了一个创造性发挥教育智慧的空间,使教师有机会对本园工作的细节质疑、讨论,通过公开、自由的实践研讨,促进了教师对园所发展目标、思路的理解,实现了教师与管理者之间的平等交流,并通过这种交流促进了教师自主成长。
  
  前置性管理,激励教师自我发展
  
  先人后事的管理思路要求首先想到教师的发展,要做好人的工作,再充分发挥人的潜能去做好各项事情。因此,管理者必须要把帮助、促进教师实现自我超越、自我发展、自我完善放在重中之重的位置上,要采取各项措施调动全体人员的积极性和主动性,从“要我干”为“我要干”,由被动向主动、个性化转变,从而达到教师和幼儿园共同发展的双赢目标。
  
  前置性管理一方面是建立激励机制,变被动为主动。激励机制具有强大的驱动作用,激励可以变压力为动力,变被动为主动。目前,一幼的激励机制已从“以奖惩为核心”的方式,向“以评价目标为依据,考核待遇相结合”的模式转变。具体措施如:向关键岗位和优秀人才倾斜,强调骨干教师责、权、利的统一;制订符合客观实际的考核评价标准,使评价重在过程,旨在提高,促进不同教师群体向更高层次发展;实行教师“星级制”,对教师采取“自荐自报”的方式,打破过去的“三限”(限年龄、限职称、限名额)。教师自报后,经民主评议认定其星级,并与工资等级挂钩,星级每学年评定一次。实行活动自荐制,对示范观摩、对外开放、承担课题等任务,由教师自行申报,使人人都有平等竞争的机会;设立教科研专项奖励基金,对教科研取得成效的教师实施倾斜政策,激发内在的研究动机;在干部、骨干教师培养中采取滚动方式,即通过评价考核,竞争择优,重点搭建支持培养平台等。
  
  前置性管理另一方面是采取多种、有效的培养措施,如教育科研引领制、首席教师授课制、骨干教师帮带制、分层指导培养制、网络资源互动学习制、进修及园本培训制等,积极采用多种方法和策略激发教师参与的主动性,让教师充分感受自我的价值和成功的喜悦,促进其健康、自主地发展。
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