公司2008年党政工作报告

除了已经明确考核的各单位全员效率指标外，新集一矿、二矿、三矿以及刘庄煤矿的回采工效要分别达到14.68、13.53、8、38.8吨/工；掘进工效要分别达到0.08、0.06、0.19、0.06米/工。这些指标较去年有一个较大幅度的提升，但也仅是1998至2006年的平均水平，就回采工效而言，公司曾于1999年就达到了35.53吨/工（其中一矿、二矿分别达到63.08和48.78吨/工），公司的掘进工效于2002年达到0.189米/工这个顶点（其中二矿、三矿分别达到0.154和0.48米/工）。

因此，我们确定的今年各项劳动生产效率指标，都是我们标杆管理中实事求是、标准并不高的“标杆”；这些指标，虽然不是直接考核基层单位的硬性指标，但应作为考核基层班子与年终干部考评的评比依据。我们将一步一个脚印，通过两、三年的努力，力争将公司全员工效等各项劳动生产效率指标提升至公司历史上的最好水平。我们要紧紧依靠技术创新，在确保安全的前提下，实现生产效率的提升。要根据生产矿井煤层、瓦斯等实际情况，按照合理配置资源、简化生产环节、集中生产、稳产高效的原则，调整生产布局，合理优化水平、煤层和采区设计，最大限度地简化生产系统。采煤系统要根据矿井煤层赋存条件，选择合适的、先进的生产工艺，宜综则综、宜炮则炮。开拓系统要大力发展掘进机械化，公司将建设4-5条岩巷快速掘进线，装备凿岩台车、侧卸式装载车等设备。充分发挥大功率生产设备效能，实现单产单进上的新突破，综采队要突破年产300万吨，月单产突破30万吨，综采工作面日产突破20000吨；炮采队年产突破70万吨，月单产突破8万吨；综掘煤巷月进突破1000米；炮掘煤巷月进突破300米；岩巷综掘月进突破260米。

第二，要推行时效管理，重点提升公司管理层面与管理机构的工作效率。

推进效能建设是实现公司发展战略的重要保障，要求我们不仅要做对每一项工作，而且要做好每一项工作，实行时效管理就是基础。去年十月份以来，公司通过机构重组，初步实现了流程再造。然而，形式上的重组，并没有达到“便捷、高效”这个根本目的。不少管理人员还是习惯于既定的传统的工作方式，没有提高工作效率的实质性变革；基层单位和机关部门之间的衔接协作仍然存在障碍，责任不清，工作上没有时限要求，一拖再拖、拖而不决。这些都是制约公司各项工作稳步推进的“瓶颈”，必须予以摒弃。公司机关作为管理中枢，其工作效率的高低直接关系到公司决策的执行效率；特别是一些主要负责人，必须在思想上真正树立效能意识、效率观念。因此，在今天的工作会议上，我们提出时效管理的概念，明确要求公司分管领导、部室负责人，要在一个月以内拿出分管职责范围内所有日常事务处理的时效。例如，对基层所呈报需要审查批准的计划，从计划的提出到最后的批准，整个工作流程中所涉及的部门、责任人，都应有具体的工作时效规定。

公司高管、机关部室各级管理人员处理本职范围内所有事务的时效性、准确性将作为年终干部考评的硬性指标。通过时效管理，我们的管理层面要改变说教式的管理方式，不下发没有实质内容、操作性不强的公文，不开准备不充分、要求不明确的会议，以时效性来具体化、量化我们的管理行为。时效管理工作从公司高管开始入手，并在公司机关内部率先推行，通过向制度要时效,向技术要时效,向管理要时效,向协作要时效，调整我们的工作机制。今年在推行时效管理过程中可能会出现一些偏差，要注意不断修正与完善，争取用两至三年的时间建立起科学的时效管理体系。各基层单位也要根据本单位实际推行时效管理，提升工作效率水平。

今天会议结束后，公司机关总部即将整体搬迁，希望与会的各个管理层面的同志，认真考虑好下一步本职工作如何围绕提高工作时效来开展。除此之外，在机关的作风建设上，在新的一年里，在新的工作环境中，我们必须要有更高的要求;部门之间要主动沟通，团结协作，杜绝各自为政，推诿扯皮，成为全公司效能建设的表率,在淮南市公众面前展示好国投新集的整体形象。

第三，要减人、减人、再减人。

效能建设的最终结果要体现在公司经营效益上，“减人提效”是煤矿企业实现效能提升的基础。减人是提效的重要途径，新集矿区的发展进程也证明了这一点。1996年矿区建成660万吨生产规模时，当时的新集一矿为3762人，全员工效为4.01吨/工，回采工效达到76.35吨/工；新集二矿1997年投产时人员为2955人，投产后当年达产，全员工效达到3.574吨/工。2003年以前，我们的职工总人数还在11000人以内，受到产能的限制，全员工效维持在行业平均水平。最近几年，我们的产能没有提升，职工人数激增，各项效率指标急剧下跌。去年底，公司分流出两千多名员工，还远未达到提效这个目的。相比我们的过去，我们存在明显的倒退。相比现阶段同行业的发展，我们更应看到差距。神华集团的神东公司2005年的回采工效已经达到594吨/工，该公司所辖年产原煤1000万吨的哈拉沟煤矿于2004年底投产，与刘庄煤矿类似，同样是信息化程度非常高的矿井，全部人员仅236人，其中从矿长到一般管理人员共10人。去年神华集团的一位副总来新集时，曾经谈到神华在建设之初，在人员配置上也是面临着方方面面的压力；然而，他们顶住压力，就以美国煤矿的管理为标杆，来一个原封不动的“照抄、照搬”，这才形成今天的神华。神东公司的模式就是美国煤矿管理模式的不打折扣的“拿来主义”，我们应很好地借鉴。

因此，我们的减人提效，是一座必须要通过的独木桥。根据公司上市需要，上市公司总人数严格控制在1万人以内。我们的刘庄煤矿作为新投产的生产矿井，在人员配置上首先要从理念上突破。我们要利用好刘庄煤矿这个“信息化”品牌，做足效率文章，全矿井定员不得超过2000人。

需要指出的是，我们的“减人”，不是阶段性的，更不是突击性的，而是强化日常管理工作中的体现。公司各级管理层，尤其生产单位，要在“一把手”的管理理念中时刻体现“效率”二字。减人，先从各级班子职数中开始减，公司在今年的考核方案中，按照生产矿井的产能配置基层班子的职数，较现有各单位的实际有所精简。今年公司将按照董事会确定的原则，从公司领导班子自身做起减少职数，职数的配置不再按照每个专业都配齐的原则，提倡一专多能。公司党委已经研究决定，各二级单位班子“一把手”对本单位班子成员配置负责，这在今年的考核方案已经确定了原则，给予“一把手”更为宽泛的用人权与分配权。

第四，要全面分析、整合公司的机械化、自动化水平。

机械化和自动化是先进生产力的发展方向，是煤矿企业提高生产效率，减轻工人劳动强度，保证矿井安全生产的有效手段。根据煤炭工业“十一五”规划，到2010年全国大、中型煤矿的机械化程度分别要达到95%、80%以上，这应是我们要达到的标准。推行并发展机械化曾经是新集经验的重要组成部分，而现在我们正在甚至已经主动放弃了这些经验与优势。我们的采煤机械化随着生产矿井地质条件的变化，客观上出现了倒退，公司的机械化回采程度由2004年的72%下降到去年的58%。然而，掘进机械化率的倒退，更让人无法理解，我们目前煤巷的机械化掘进程度仅为18%。另外，在自动化技术的应用上，相当多的同志以怀疑甚至抵触的情绪来面对，导致一些自动化装备无法发挥功用。

公司的机械化、自动化为什么上不去，归纳起来无非有以下几个原因：一是人的水平跟不上机械化、自动化的水平，主要原因是管理干部的水平达不到要求，根本原因是矿长的水平达不到要求；二是专业技术人员的水平离我们的机械化、自动化水平要求尚有相当大的差距；三是面对国际、国内众多的新型机械化、自动化新装备、新技术，我们的胆略跟不上，不敢用，不愿用，怕担责任；四是老矿井的自动化技改、革新、更新的水平跟不上国内先进的自动化水平；五是我们的自动化装备，远未达到用自动化来减人提效的根本目的；即使安装了，也只是个摆设。所以，今年我们的生产技术部门与各单位要在采煤、掘进的机械化指标上有新的突破，各单位必须制定明确的方案，在一些具体的技术环节上实行技改，提高矿井机械化、自动化应用水平。推广刘庄煤矿自动化建设经验，实现生产矿井机械化升级，在综采工作面全面推广远距离供液、供电和移动专列与自移式皮带联合布置技术。改善辅助运输系统，在新建矿井推广使用单轨吊和卡轨车，在生产矿井推广使用无极绳绞车，替代现有小绞车。对生产矿井井下主运系统皮带运输机集中控制系统和变电所进行改造，基本实现无人值守。

第五，要以责任制为平台，明确各个层面管理人员的效能职责。

今年开展效能建设，关键是各单位、各部门的各个层面管理人员要明确责任、落实责任。要全面掌握本职范围内的大事、要事的进程安排，完成哪些工作项目，兑现哪些考核指标。为此，公司将出台一套完整的考核办法，针对效能职责的落实，建立激励机制，每半年一考核，实行末位淘汰制。这项工作，由朱林同志牵头负责，建立公司效能责任的考核体系。

公司今年进一步推进“问责制”管理，加大对行政“一把手”的“问责”力度。权力与责任是对等的。今年，我们对基层单位负责人的权力与责任进行了大幅度的调整。根据公司考核办法，我们分别确定了各单位副总以上管理干部职数为：新集一矿15个，新集二矿15个，新集三矿10个，刘庄煤矿15个，板集煤矿10个，口孜东矿8个，租赁公司5个，物业公司5个，矿建公司6个。公司只任命各单位的行政负责人，其他副总以上管理人员由各单位行政负责人提名，在本单位党委会研究通过后即可任命，报公司备案即可。对下属的工资收入分配也是如此。公司根据考核确定行政负责人的薪金收入，其它班子成员的收入由单位行政负责人在一定的调节系数范围内全权负责。此外，我们对各单位的管理费用进行包干使用，实行总额控制、月度考核、季度兑现。公司对基层单位行政负责人的用人权、分配权进行明确，那么对其责任的考核也更具有针对性。公司与基层授权结构的调整，目的是使基层单位开展工作时更具有自主性、创新性，从而自发提升效能。

希望在座的行政“一把手”能够领会到公司所传递的压力，认真思索如何开展下一步本单位的工作。公司要求各单位在分解考核指标时，要突出效率指标，推进“问责”管理，严格成本考核并与收入分配挂钩，激发员工节能降耗、挖潜增效的自觉性和主动性。同时，要强化管理干部作风建设，优化各二级单位班子结构，不断提升各级班子的战斗力。要本着“以人为本”原则，提倡“一专多能”、“精干用人”，合理配置与使用各类人员，形成人尽其才的局面。要防止权力一放就“乱”、一管就“死”，更要防止拉帮结派、搞不正之风。公司党委工作部、纪委、审计等部门要围绕公司这一干部管理政策的调整，转变工作思路与工作重点，加强日常性的监督与管理。

第六，要强化效能培训，全面拓展、提升全员培训的内容与质量。

去年作为“培训工程年”，全员培训工作取得了初步效果。今年，公司要以建设二级资质培训基地为推动，结合公司安全生产实际，继续推进全员培训工作，加强员工的安全素质、劳动技能的培训，打造一支精干的高素质的职工队伍。

为服务于今年“效能提升”年这个工作主题，在现有的安全、特殊工种以及其它日常性的培训工作基础上，要全面融入效能、效率与效益的理念。要增加专题性的效能培训内容，作为培训中心所开设的所有培训班、各层面人员培训时的必修课程。要保证学时安排，以合理的培训方式，灌输效能、效率、效益观念，确保效能培训的结果；课业结束后要按照安全资格考试同等重要的方式来组织测试、考核，考核合格者由培训中心颁发效能培训资格证。

通过这些强化培训，从而使参加培训的各层次的人员都能正确认识并强化效能意识，尤其是各个层面的管理人员。中层管理干部是公司战略转化为战术的前线指挥官，要提高管理执行力，更要注重执行的效能。因此，今年我们首先从机关主管级以上、基层副总以上管理人员开始，围绕效能建设组织为期一周的脱产强化培训。参加效能建设强化培训的管理人员，以及参加其它培训项目的职工，未能通过效能建设专题测试而取得效能培训资格证者，公司一律给予解聘处理。

第七，要牢固树立“效果第一、理由第二”的思想，转变工作思维方式。

效能建设的重点是要整治公司工作中目前决策推进不畅、工作效率不高等方面的突出问题。通过开展效能建设，使管理人员履行职责和改革创新上有新的突破，在服务质量和办事效率上有新的改进，在基层单位对管理部门的工作满意度上要有新的提高，努力形成行为规范、运转协调、便捷高效的管理体制和运行机制。在效能建设中，我们必须打破原有的思维定势，牢固树立“效果第一、理由第二”的管理理念与思维方式，严格执行公司各项规章制度，对公司下达的各项指标与工作安排，必须严格地不折不扣的执行。

公司衡量基层班子以及主要负责人的是：完成公司考核指标的结果与效果，也就是所完成的数据与计划数据的简单对比，而不是未完成任务时在数据背后罗列的“解释”与“说明”；基层班子在工作开展过程中遇到的问题与难点，不是完不成任务而向公司强调的理由，而是自己要主动克服与解决的工作范围内的内容。因为，作为一个管理人员，你所从事的管理岗位就是解决矛盾，处理问题，而不是强调理由、推诿扯皮，否则，久而久之必然形成思维惰性。

我们下达的安全、效率、效益与成本等各项指标，以及公司的各项规章制度，是我们各单位所努力的标杆。我们要本着“效果第一、理由第二”的思想，充分发挥工作主动性，细化分解指标，层层传递压力，逐级履行岗位职责，积极分析、解决安全生产与经营管理中存在的矛盾与难题，高效率地完成每一个阶段的管理目标，从而保证公司完成董事会下达的各项任务指标。

第八，要继续深化以人为本的管理理念。

企业和谐是公司的社会责任，也是公司更好更快发展的保证，必须从事关新集事业成败和职工福祉的高度，切实抓好和谐企业建设，促进公司和谐发展，提高职工的幸福指数。

自从2005年我们提出“人本管理年”以来，倡导职