横向领导：影响他人的艺术
既然让别人改变很难，那我们怎样才能改善彼此的合作？关键是要改善彼此合作的过程。
使人们从麻烦中解脱出来
在合作中，使人们感到安全地讨论问题很重要。当他感觉自己受到威胁的时候，他是不会与你合作的。
在我读初一那年。一天晚自习，已经放学都十分钟了，老师还在讲课。终于，老师宣布放学。那一刻我一阵兴奋，鬼使神差般地顺手把教室的灯给拉灭了，教室立刻一片漆黑……这时老师没有走出教室，她非常生气。
教室的灯又亮了。老师扬言除非把这个拉灯，制造混乱的人给抓出来，否则就不放学。我很害怕，知道惹祸了，但我仍希望自己能侥幸逃过这一难，所以我就是不站出来。
僵持了一会儿。老师突然口气变了："我今天不想惩罚谁，只要这个人自己能站出来承认，这个事就算了。"
一听这话，就如同抓住了一根救命稻草，我站了起来："老师，对不起，是我干的。"
"原来是你呀！" 我发现老师笑了，她笑得挺开心。她一定是觉得她那一招很好使。
我的老师做得很对。
我们一定要清楚地告诉大家："关注错误的事情并没有危险，我们不是要去责怪谁。"这样我们就很容易得到大家的配合。
为了真正打消大家的顾虑，我们需要注意三点：
1. 对事不对人
当困难出现后，我们只针对事情！--对事不对人。这样任何对抗都是在你们和问题之间，而不是在你和你的同事之间。如果说你的同事不用担心受到批评，那么你们共同改进方法就会变得容易。
2. 主动给他找个台阶
其实我们很多时候就是这样做的。比如给客户打电话的时候："我知道您特别忙，不知道我那个方案您有没有来得及看？"--如果您没有看，彼此也不会尴尬，因为您很忙嘛。
我曾在给一位企业家的邮件结尾写到"……知道您很忙，请不必亲自回信！"--我想别人不会有时间给我回信，所以不如主动给对方一个理由，这样他也不会觉得过意不去。没想到，可能就是我的这份体贴，反而激发了别人对我的兴趣！
当我们要改变某种行为的时候，首先给他的这种行为找一个冠冕堂皇的理由，这样在博得别人好感的同时，还能激起其别人的热情。
3. 承担部分责任
分担责任，会使其他人减少负罪感。你可以说"我和大家一样，都对今天的困难负有责任。让我们来研究怎样才能渡过难关。"
责怪自己，就是在安慰他人，也会使他人受到鼓励。当你谈到你所犯的错误时，越是具体越能让你的话真实动人。
一个业务经理，觉得大家在拓展新业务的过程中，有很多操作不规范。于是，他在会上说："我觉得大家都非常敬业，都是想尽快打开市场，所以目前在做业务的时候基本功不够扎实，技术不够规范，这个主要是我平日强调得不够。以后我们要加强业务知识的培训。" --在这种气氛下，他的任何要求都不会显得过分！
从别人的角度考虑他们的角色
通过提出问题和提供建议，你帮助别人树立了一个角色。当同事决定他们是否接受这个角色时，每个人头脑中的都会有一个大问题，"我得到了一项好工作吗？"
你提供的角色一要使同事满意，二要使小组工作更有效率和成效。
下面我们一起做一个练习：
如果你是一个老板，现在西安分公司总是亏损，让你头疼，你想把北京分公司经理调过去，可是他持才傲物，于是，你把他叫进办公室，你怎么跟他说，才能让他放弃现有优越的条件呢？
使角色具有吸引力
突出这个角色的重要性，让他感受到大家的期待与关注，以及大家对他能力的坚定信心，这样可以激发起他展现自己的欲望！我们必须清楚：没有人希望在观众席去看他人的表演，都希望能够参与进来，从中看到自己的重要价值。
尽量让这个角色符合他的兴趣，或者让他做一些自己最擅长的事情。
使角色获得授权
如果你提供的角色能给你的同事一些权利，让他们在某种程度上可以自己决定什么时候该做点什么，或者是什么时候到达一个什么样的目标，那么，他们将会非常高兴。
"参与"可以有表面行为上的参与，也可以有感情上的参与。但是一个人能不能真正的投入进来，既出工又出力，真正对事情负起责任，则关键看他感情上有没有参与。
为此，我们必须尽量让同事自己计划自己的工作。当他们感觉到自己受人控制，只是按别人要求的步骤去做时，他们就会感觉到自己只是一个挣钱的工具，这时责任感就会降低。
以别人的思路作为起点
你希望同事们能够了解你的想法，其实最好的办法就是你首先做到这一点。如果你努力弄清楚了别人的观点，那么你不仅将从同事的想法中获得一些信息，而且你更容易说服你的同事们。
交流的方式有两种：围绕自己的思路展开；围绕别人的思路展开。绝然否定别人观点的人势必要陷入被动挨打，因为事物本身就不是绝对的。如果你能以别人的观点作为交流的起点，而最后又能以自己的观点作为落点，并在此达成共识，那么，你就是一个高手！
卡耐基曾向一家饭店租用大舞厅用来讲课。这天，他突然接到通知，说他必须付出比以前高出三倍的租金。
于是，卡耐基与这家经理交涉说："我接到通知，有点惊讶，不过这不怪你。因为你是经理，你的责任是尽可能盈利。"紧接着，他为经理算了一笔账，如果将礼堂用以举办舞会或者晚会，当然会获大利，"但你撵走了我，也等于撵走了成千上万有文化的中层管理人员，而他们光顾贵处，是你花钱也买不来的活广告。那么哪样更有利呢？"
经理被他说服了。
在这里，卡耐基没有说一句他所要的，就得到这个减租的结果。这关键在于他在分析利弊时，是站在经理的角度，使经理把心理天平砝码加到了卡耐基这边。
福特曾说过这样一句话：假如有什么成功秘密的话，就是设身处地为别人着想，了解别人的态度和观点。因为这样不仅能使你得到与对方的沟通和理解，而且可以更清楚地了解对方的思维轨迹，从而有的放矢，击中要害，变成善于聆听的高手。
与同事的交流中，绝对相信自己正确的人是狭隘并极其危险的。因此，交流的落点在哪儿并不重要，重要的是你在交流的过程中不仅能了解对方的观点，而且，通过这种交流，你们都加深了对问题的认识。
记住，以别人的思路作为起点，不仅可以避免自己的唐突，又可以使对方心甘情愿的接受你的影响。
至此，我想到了--
大师的水平
有一位表演大师上场前，他的弟子告诉他鞋带松了。大师点头致谢，蹲下来仔细系好。等到弟子转身后，又蹲下来将鞋带松开。
有个旁观者看到了这一切，不解地问："大师，您为什么又要将鞋带松开呢？"大师回答道："因为我饰演的是一位劳累的旅者，长途跋涉使他的鞋带松开，可以通过这个细节表现他的劳累憔悴。"
"那你为什么不直接告诉你的弟子呢？"
"他能细心地发现我的鞋带松了，并且热心地告诉我，我一定要保护他这种热情的积极性，及时地给他鼓励。"
大师的水平，就在于他能从学生粗浅的思路中发现闪光点，并给予配合与支持。
让同事与你共同思考
首先，你必须对问题有种强烈的责任感。为了追求正确答案，你表现得很虔诚，因而值得大家信赖。如果没有这个前提，那么，不可能有实质性的对话。
也正因为如此，你才容易做到：
问问题：阐述原因、避免暗示
你很愿意听一听同事的想法，主动向他们请教--向他们问问题。这是了解对方想法最简单的办法。那么怎么样问问题呢？
需要注意两点：
首先，你要解释这个问题的目的。
三月份，我突然看见了羽绒马甲，觉得她穿好看。与其直接建议："要不你穿羽绒马甲吧？"却换来她的回答"你想冻死我呀，不想找也就算了！"；不如--我说："现在天气也没有那么冷，你穿马甲一定好看 "。这时，她还会生气吗？
因此，如果别人没有弄清楚为什么你要提问，他们就会感到不安，并且马上就朝着最坏的方面去想。他们把注意力集中在你问题的含义是什么，而不是问题本身。这就要求你要花些时间解释你的目的，以使他放松下来。
其次，要问一些开放性的问题，不要给对方以任何暗示。
如果你问我："你看这样行吗？"
或者问："你们还有什么意见？"
这时我会猜测你的观点是什么，你是希望我肯定或者是否定。这样我的回答可能是依赖于你的看法，我的回答不是真实的。
为此，你应该改变一种问法。
如："你对这个问题是怎么看的？"
或者"你有没有什么好的办法？"
这时，你就没有给我任何暗示。我只能是思考问题本身，得出的答案才会是真实的。
多数人都喜欢被当作帮手，只要他们没有受到质问，他们都不会反对别人向他们征询意见。因此，我们应该积极向别人请教看法。
提出想法：从关键问题开始
你决不隐瞒你的观点，当你有了信息、想法、建议和观点，你都会同别人分享。目的是寻找最好的方法。在你提供想法的过程中，要注意两点：
首先，你要抓住关键问题。不要回避困难，这样你的观点才会得到大家的重视，同时你的勇气和魄力才会为你赢得一份尊敬。
为什么很多重要的谈判首先都是从最关键的地方开始，就是因为一旦这个关键问题有可能解决，那么，大家马上就会建立起解决整个事情的信心，其它的问题都会迎刃而解。如果你开始就避重就轻，那么大家就会怀疑你是在浪费时间。
然后，请别人对你的想法提出质疑。你可以这样说：
"……不知道这样对不对？"
"你们看这样行吗？……"
"……我有不对的地方，请大家帮忙指出来"……这时，你就在鼓励别人反对你的想法，提出更多不同的观点，从而使你的想法得到改进。
示范：让事实说话
你要是倡导某种东西，最好是自己先做出来，让别人看见。这就是示范。
示范行为越是出乎意料，它就越容易被人们发现。如：会后，高级主管在收拾人们留下的咖啡杯，而他的秘书建议经理们留下互换项目信息。如果将两人做的事交换，则没人会注意高级主管正在培养大家的服务意识！
有一个大老板，身价有十多个亿，仍然不买车，和他的员工一样，每天乘地铁上班--清楚地向员工宣扬了"节约、务实"的作风。
所谓"身教大于言教"。如果我们能够用自己的行动来说明自己的主张，让事实来说话，那答案就再清楚不过了。
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