创业计划书的写作技巧
省去相当的市场营销费用,却能同许多传统贸易营销方式下根本不可能联系上的潜在客户进行交易.从而使买卖双方都能最大限度的降低运作成本,维持市场的秩序,避免信息不对称情况的发生,提高交易的有效性,时效性.
鉴于亿联mbillion.com的强大信息中介功能,加上完善的搜索对比服务功能,买卖双方获取的都是在对比了足够多的买(卖)信息的基础上真实有用信息.时间快,信息多,决策科学.直观的说,就是将传统国际贸易的四处询盘或报盘(注:此处的"四处"也是相当局限的)变为由mbillion.com的强大搜索对比功能来实现.由于上下游的信息相当丰富,买卖双方获取的好处是显而易见的.
4.市场分析
4.1规模
以1999年,韩国对华输出为例.通过七大综合商社的各办事处达成的贸易额约为20亿美金,行业涉及汽车,家电,轻工,石化,纺织,机械,电子等,固定客户每个办事处至少100个以上,总的客户数约3000—5000个,经常性联络的客户则多达30000—50000.支持一家主要办事处一年营运的费用约600000美金,该办事处的年销售额约在1亿美金.
1999年,中国大陆进出口总额约为USD3600亿,若其中1%在网上交易,则有36亿美金的市场规模.
根据联合国贸易委员会的估计,在不远的将来,通过网上达成的贸易量将占传统渠道的10%.
因此,短期来说(1年内),我们将可以达成2亿美金/年的成交额;中期来看(3年左右),有望达成50-100亿美金交易的规模.
亿联mbillion.com电子商务网站的目的并非要创造多少点击数或客流量,而是要通过树立国际贸易门户网站的品牌,建立B TO B TO B的国际贸易新模式,以品牌的知名度来吸引买卖双方,并成为买卖双方国际贸易时的必由之路.随着终极目标—全球贸易网的建立,市场规模目前无法估量.
4.2发展
随着中国加入WTO,全球统一市场的格局将逐渐形成,产业分工将重新确立,进出口额将随之大副上升.这将使越来越多国内企业将产品出口海外市场,同时也必然有越来越多的海外产品进入中国市场.这为网站的发展,无疑将带来巨大的推动力.随着国内企业上网步伐的加快,一个优秀的国际贸易门户网站必将吸引越来越多的客户主动登门造访.
而全球统一市场规模的扩大,将使网上国际贸易的市场份额也越来越大.
4.3消费者概况
我们的目标客户或服务对象既包括买方,也包括卖方,遍布各行各业,对国际贸易都非常熟悉.而在资讯方面,除对少数供货方(或需求方)了解外,对整个供货群体或潜在需求群体缺乏整体上的认识,或者说缺乏较全面的认识.
而在交易方式上,双方都熟悉国际贸易的惯例,如L/C
通过网站的服务,消除买卖双方在信息上的不对称性.
4.4市场开拓战略
进入战略:以网站代替外国商事住华办事处为切入点(即以进口为进入的起点),网站定位为信息中介商,以网站建设的低成本取代办事处的高设置成本,以内容的丰富集中可比性代替传统渠道的分散单一难比较.同时,寻求相关国家综合性贸易公司一两家的为合作伙伴,以利用其现有资源,节约开拓成本.
4.4.1网站促销
通过向目标客户推介网站,不断增强网站的吸引力,并在价格优势吸引下,促使越来越多的客户不得不从原来的渠道退而通过mbillion.com进行交易.
4.4.2广告促销
1. 在各专业分类行业杂志上广而告之;
2. 传统媒体投放广告;
3. 门户网站投放广告.
4.4.3人员促销
通过人员发给目标客户对口的供求信息,而使买卖双方很快产生相互吸引力.
4.4.4 售后服务代理
配备专门人员,协助厂商办理贸易纠纷或质量异议等.
4.4.5 结盟
与国外传统综合贸易公司结成联盟以利用其现有资源与优势.
5.竞争分析
5.1现有竞争
主要是传统贸易渠道的竞争.以中韩贸易为例,大部分的交易都是通过综合贸易商社在进行,各综合商社已形成垄断之局面.
但也有一些OFFER公司还存在并以靠佣金维持,这正是mbillion.com有理由生存的切入点或依据,并且通过网络也可以整合一大批小的OFFER公司.
5.2替代品/服务
来自类似的网站和工厂直销,这也是mbillion.com要急于创立的原因,在别人考虑的时候树立品牌抢先占领市场.
5.3 SWOT分析
强势:资讯丰富快捷,价格透明公正有竞争力,买卖双方直接见面,高效低成本.
弱势:初创期尚难与传统商社相抗衡,且从生产厂家拿货(报价)方面亦须工作.
机会:随着企业上网日渐加速,潜在的客户被大量发掘的机会越来越大,越来越容易,越来越快.
威胁分析:威胁主要来自传统商社的垄断和对生产工厂的控制以及工厂自己的直销.但若买方有实单,直接向工厂下单也会逐渐摆脱这种羁绊.
5.4 竞争优势
一个运作高效的网站代替众多的海外办事处,一个报价体系取代众多商社的恶性竞争,工厂直面工厂的优势尽显.
5.5进入壁垒
随着贸易自由化,市场全球化,一俟在业界的门户地位得到确认,其他跟随者则较难得到认同,若与工厂达成长期的代理协议则后来者难以进入.
6.业务计划的实施
6.1 战略
分三步走:
第一步,从中韩贸易开始,原因是本计划的初创人的六年韩国综合商社生涯,非常熟悉这一传统的贸易流程并掌握大量第一手资讯;并逐步扩大到中日贸易,因为日韩两国的经济成长都是建立在综合商社的迅速扩张之上的,而东南亚经济风暴之后,都面临解体之虞或不得不进行重组.时间为第一年.
第二步,发展到中国与所有其他国家的贸易网站,第二年.
第三步,全球互动式国际贸易网站,即任意两国之间的贸易,第三年.
6.2 联盟
鉴于韩国,日本传统综合商社的优势和影响力,mbillion.com电子商务计划一方面将主动与生产厂商联系以取得直接供货/报价权利;另一方面同一两家传统的商社结盟,以利用其现有的关系和渠道及影响力.
6.3实施时间表
6.3.1 初创实验期:
中韩/中日贸易网,2000年7月-2001年6月,
计划投资USD1,000,000.00,
人员20人.
6.3.2 成长期:
中外贸易网,2001年7月-2002年6月,
计划投资USD5,000,000.00,
人员100人.
6.3.3 成熟期:
全球贸易互动网,2002年7月-2003年6月,
计划投资USD10,000,000.00
人员300人.
7.管理团队
7.1 创始人(CEO):
Mbillion,男,32岁,MBA,上海交通大学材料系毕业,曾
为中船总船舶设计所工程师,现为韩国著名商社(株)晓星(HYOSUNG CORP)上海事务所国际贸易高级商务主任.六年多的综合商社职业生涯,对传统贸易流程与实务精通,贸易圈人际关系网络广泛,既熟悉国外(指韩国)工厂与商社,更熟悉国内工厂(最终用户)或贸易商,掌握大量第一手资讯.
7.2 其他管理者
CIO(首席信息官):Andersen,男,28岁,MBA,上海南都期货公司,信息部经理.
CTO(首席技术官):Toney,男,32岁,Honeywell 上海公司,网络主管.
CMO(首席市场官):Mbillion(兼).
HR(人力资源):Andersen(兼).
CFO(财务总监):J.Zhen,28岁,MBA,厦门大学经济系毕业,兴业证券公司注册
分析师.
7.3 员工计划
2000
2001
2002
网页制作/编辑
2
5
10
系统维护/软件开发
2
10
15
营销人员
10
60
195
客户支持与服务
2
10
50
管理人员
4
10
20
其他
——
5
10
7.4人员缺口
以下人员需 《创业计划书的写作技巧(第6页)》
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鉴于亿联mbillion.com的强大信息中介功能,加上完善的搜索对比服务功能,买卖双方获取的都是在对比了足够多的买(卖)信息的基础上真实有用信息.时间快,信息多,决策科学.直观的说,就是将传统国际贸易的四处询盘或报盘(注:此处的"四处"也是相当局限的)变为由mbillion.com的强大搜索对比功能来实现.由于上下游的信息相当丰富,买卖双方获取的好处是显而易见的.
4.市场分析
4.1规模
以1999年,韩国对华输出为例.通过七大综合商社的各办事处达成的贸易额约为20亿美金,行业涉及汽车,家电,轻工,石化,纺织,机械,电子等,固定客户每个办事处至少100个以上,总的客户数约3000—5000个,经常性联络的客户则多达30000—50000.支持一家主要办事处一年营运的费用约600000美金,该办事处的年销售额约在1亿美金.
1999年,中国大陆进出口总额约为USD3600亿,若其中1%在网上交易,则有36亿美金的市场规模.
根据联合国贸易委员会的估计,在不远的将来,通过网上达成的贸易量将占传统渠道的10%.
因此,短期来说(1年内),我们将可以达成2亿美金/年的成交额;中期来看(3年左右),有望达成50-100亿美金交易的规模.
亿联mbillion.com电子商务网站的目的并非要创造多少点击数或客流量,而是要通过树立国际贸易门户网站的品牌,建立B TO B TO B的国际贸易新模式,以品牌的知名度来吸引买卖双方,并成为买卖双方国际贸易时的必由之路.随着终极目标—全球贸易网的建立,市场规模目前无法估量.
4.2发展
随着中国加入WTO,全球统一市场的格局将逐渐形成,产业分工将重新确立,进出口额将随之大副上升.这将使越来越多国内企业将产品出口海外市场,同时也必然有越来越多的海外产品进入中国市场.这为网站的发展,无疑将带来巨大的推动力.随着国内企业上网步伐的加快,一个优秀的国际贸易门户网站必将吸引越来越多的客户主动登门造访.
而全球统一市场规模的扩大,将使网上国际贸易的市场份额也越来越大.
4.3消费者概况
我们的目标客户或服务对象既包括买方,也包括卖方,遍布各行各业,对国际贸易都非常熟悉.而在资讯方面,除对少数供货方(或需求方)了解外,对整个供货群体或潜在需求群体缺乏整体上的认识,或者说缺乏较全面的认识.
而在交易方式上,双方都熟悉国际贸易的惯例,如L/C
支付等.
通过网站的服务,消除买卖双方在信息上的不对称性.
4.4市场开拓战略
进入战略:以网站代替外国商事住华办事处为切入点(即以进口为进入的起点),网站定位为信息中介商,以网站建设的低成本取代办事处的高设置成本,以内容的丰富集中可比性代替传统渠道的分散单一难比较.同时,寻求相关国家综合性贸易公司一两家的为合作伙伴,以利用其现有资源,节约开拓成本.
4.4.1网站促销
通过向目标客户推介网站,不断增强网站的吸引力,并在价格优势吸引下,促使越来越多的客户不得不从原来的渠道退而通过mbillion.com进行交易.
4.4.2广告促销
1. 在各专业分类行业杂志上广而告之;
2. 传统媒体投放广告;
3. 门户网站投放广告.
4.4.3人员促销
通过人员发给目标客户对口的供求信息,而使买卖双方很快产生相互吸引力.
4.4.4 售后服务代理
配备专门人员,协助厂商办理贸易纠纷或质量异议等.
4.4.5 结盟
与国外传统综合贸易公司结成联盟以利用其现有资源与优势.
5.竞争分析
5.1现有竞争
主要是传统贸易渠道的竞争.以中韩贸易为例,大部分的交易都是通过综合贸易商社在进行,各综合商社已形成垄断之局面.
但也有一些OFFER公司还存在并以靠佣金维持,这正是mbillion.com有理由生存的切入点或依据,并且通过网络也可以整合一大批小的OFFER公司.
5.2替代品/服务
来自类似的网站和工厂直销,这也是mbillion.com要急于创立的原因,在别人考虑的时候树立品牌抢先占领市场.
5.3 SWOT分析
强势:资讯丰富快捷,价格透明公正有竞争力,买卖双方直接见面,高效低成本.
弱势:初创期尚难与传统商社相抗衡,且从生产厂家拿货(报价)方面亦须工作.
机会:随着企业上网日渐加速,潜在的客户被大量发掘的机会越来越大,越来越容易,越来越快.
威胁分析:威胁主要来自传统商社的垄断和对生产工厂的控制以及工厂自己的直销.但若买方有实单,直接向工厂下单也会逐渐摆脱这种羁绊.
5.4 竞争优势
一个运作高效的网站代替众多的海外办事处,一个报价体系取代众多商社的恶性竞争,工厂直面工厂的优势尽显.
5.5进入壁垒
随着贸易自由化,市场全球化,一俟在业界的门户地位得到确认,其他跟随者则较难得到认同,若与工厂达成长期的代理协议则后来者难以进入.
6.业务计划的实施
6.1 战略
分三步走:
第一步,从中韩贸易开始,原因是本计划的初创人的六年韩国综合商社生涯,非常熟悉这一传统的贸易流程并掌握大量第一手资讯;并逐步扩大到中日贸易,因为日韩两国的经济成长都是建立在综合商社的迅速扩张之上的,而东南亚经济风暴之后,都面临解体之虞或不得不进行重组.时间为第一年.
第二步,发展到中国与所有其他国家的贸易网站,第二年.
第三步,全球互动式国际贸易网站,即任意两国之间的贸易,第三年.
6.2 联盟
鉴于韩国,日本传统综合商社的优势和影响力,mbillion.com电子商务计划一方面将主动与生产厂商联系以取得直接供货/报价权利;另一方面同一两家传统的商社结盟,以利用其现有的关系和渠道及影响力.
6.3实施时间表
6.3.1 初创实验期:
中韩/中日贸易网,2000年7月-2001年6月,
计划投资USD1,000,000.00,
人员20人.
6.3.2 成长期:
中外贸易网,2001年7月-2002年6月,
计划投资USD5,000,000.00,
人员100人.
6.3.3 成熟期:
全球贸易互动网,2002年7月-2003年6月,
计划投资USD10,000,000.00
人员300人.
7.管理团队
7.1 创始人(CEO):
Mbillion,男,32岁,MBA,上海交通大学材料系毕业,曾
为中船总船舶设计所工程师,现为韩国著名商社(株)晓星(HYOSUNG CORP)上海事务所国际贸易高级商务主任.六年多的综合商社职业生涯,对传统贸易流程与实务精通,贸易圈人际关系网络广泛,既熟悉国外(指韩国)工厂与商社,更熟悉国内工厂(最终用户)或贸易商,掌握大量第一手资讯.
7.2 其他管理者
CIO(首席信息官):Andersen,男,28岁,MBA,上海南都期货公司,信息部经理.
CTO(首席技术官):Toney,男,32岁,Honeywell 上海公司,网络主管.
CMO(首席市场官):Mbillion(兼).
HR(人力资源):Andersen(兼).
CFO(财务总监):J.Zhen,28岁,MBA,厦门大学经济系毕业,兴业证券公司注册
分析师.
7.3 员工计划
2000
2001
2002
网页制作/编辑
2
5
10
系统维护/软件开发
2
10
15
营销人员
10
60
195
客户支持与服务
2
10
50
管理人员
4
10
20
其他
——
5
10
7.4人员缺口
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