试论国有商业银行人力资源管理的现状与对策
要求合理配置人员，降低银行经营风险；对绩劣网点要根据实际情况坚决进行撤、并、迁。二是没有算对效益帐。多一个人多一帐嘴，少一份收益，这种观念可以说“对”，也可以说“不对”，说他“不对”是因为多一个人多一张嘴，未必少一份收益，这要看你怎么配置人力资源，是否做到按岗位用人，按岗位支付人员工资。
（4）现在很多国有商行存在人力资源的高消费，一律要进本科生，这些人进行后大多数去做了会计员或储蓄员，而会计员和储蓄员的工作实际上只要中专生就可以了，按现行制度做法，选择本科生的成本肯定高于选择中专生的成本。举个例子：在国外餐馆洗盘子，老板不会因为你是博土生或是硕土生就多付给你一分钱，个中道理实际上大家都知道，但往往没有在实践中运用罢了。所以说，只要钱花得得法，合理配置人力资源，处理好个体人力成本与全部业务成本的关系，满足国有商业银行内部控制制度要求的人力资源配置方案是会有的。
对策之三：市场经济利益的驱动
（1）推行年薪制和绩效报酬制。加强人才建设,稳定人才队伍，其核心是充分运用市场经济利益的驱动机制，关键是尽快实现人才价值的市场化。在国有商业银行致力于逐步缩小与国外质优银行差距的竞争，人才价值得以市场化、得以货币化、得以期权化是一个总的发展趋势，这是已经被国外成功商业银行所证明了的客观事实。为了做到用“适当的利益留人”：一是国有商业银行可考虑在经营者和一定的管理层级中试行年薪制，实行年薪制，有助于激励高层次的经营者和管理者。二是在员工中推行绩效报酬制。实行按岗位定酬、按任务定酬、按业绩定酬的分配办法，不同的岗位，待遇不一样。
（2）优化人力资源配置。精减后线管理人员，把部分人员充实到业务第一线，改变后线人员比例过大的情况；改变对国有商行费用开支的计划管理方式，把费用开支由总额控制改为比例管理，且可把人工费用和业务费用合并使用；适当拉开内部分配差距；对容易引起人才流失的岗位实行特殊津贴，尽量缩小这些岗位的收入与外资银行的差距;对那些的确有特殊贡献，影响本行发展的关键性人才不妨予以重奖；确定员工薪酬和奖励办法，把员工收入与个人表现挂起钩来；设立行政岗位和专业岗位两套薪酬标准，专业人才特别是高级专门人才的报酬要率先实行随行就市；在国有商业银行实行股份制改造并成功上市之后，按照国际性大银行通常的做法，给员工特别是中高层管理人员和专业人才一定数量的认股权证，既可提高他们的收入，又可使员工更加关心银行的长远发展；为员工创造更多的发展机会，不断提升自己的专业水平和能力。
（3）建立多元化的福利待遇。福利待遇一般与员工的工作奖绩效不直接挂钩，具有稳定性，属于保健因素，福利不当也容易引起员工不满。目前国有商业银行，基本上是无差异的供给，客观上不能够充分调动每个人的积极性，应仔细分析员工的需求，制定出各种福利待遇的组合，由员工自主选择，满足员工的不同需要。分配的形式应多样化，不仅仅是货币形式，也可以是提供智力资本培养的机会。
对策之四：建立开放式的激励机制
建立开放式的激励机制，激活所有员工的积极性和创造性。拥有一套相对科学、完整的调动和激发员工在本职岗位上，发挥积极性、创造性的规章制度、管理办法和实施措施，营造良好的工作环境和企业文化氛围，最大限度地调动所有员工的工作热情，增加他们的事业心和责任感，以便更好的吸引人才、留住人才、用好人才，把员工的职业行为引导到商业银行既定的组织目标上来，消除与组织目标不相适宜的，有可能带来负面效应的消极行为。国有商业银行在立足于目前员工的分配、考核和激励现状基础上，在产权制度、内部治理机构还不完善的情况下，应逐步建立起一套公开、透明、连续的激励机制。具体应注意以下三个方面：
（1）对各级管理者普及现代激励理论的应用技能，让各级管理者熟练掌握和运用激励的需求原理、期望原理和公平公正原理。准确分析、了解下属员工的主观职业动机、心理需求和思想状况，因势利导，尽可能满足员工正当的需求，特别是自尊、自我发展的高级需求。善于科学设定工作任务、工作目标和考核办法，鼓舞士气，激发斗志，迎合员工的上进心，激发他们工作的责任感和使命感。在公开透明的激励规则下，合理引导所有员工自愿朝着现代商业银行发展的目标而努力。本着对所有员工机会均等的原则，克服厚此薄彼、盲目攀比的不合理现象，以免造成员工的心理落差，挫伤多数员工的积极性。
（2）激励手段上必须多样化，做到精神鼓励与物质刺激相结合，正面奖励与负面处罚相统一，既不能只讲贡献不讲报酬，也不能只讲金钱不讲风格。在市场经济经营环境中，要足够重视物质利益激励的普及面和力度，合理构造员工工资、现金奖励、期权奖励、保险福利、其他福利在员工总收入中的比重结构，逐步加大与绩效考评挂钩的奖金收入份额，形成全员参与“跳起来才能摘到桃子”的激励机制，变“相马”为“赛马”。
（3）要注意研究本行、本单位的激励机制与同系统以及所在地的其他竞争对手的激励机制，在先进性、适用性和科学性等方面存在的各自特点。在现有财务收入分配的框架范围内，用足政策，完善相关的激励规章制度和管理办法。创新人力资源管理的经营理念，真正把人力资源作为商行的第一资源来经营管理，进而使人力资源管理更具有战略性、整体性。
对策之五：构建以人为本的企业文化
（1）确立以人为本的理念，形成尊重人 《试论国有商业银行人力资源管理的现状与对策(第3页)》
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（4）现在很多国有商行存在人力资源的高消费，一律要进本科生，这些人进行后大多数去做了会计员或储蓄员，而会计员和储蓄员的工作实际上只要中专生就可以了，按现行制度做法，选择本科生的成本肯定高于选择中专生的成本。举个例子：在国外餐馆洗盘子，老板不会因为你是博土生或是硕土生就多付给你一分钱，个中道理实际上大家都知道，但往往没有在实践中运用罢了。所以说，只要钱花得得法，合理配置人力资源，处理好个体人力成本与全部业务成本的关系，满足国有商业银行内部控制制度要求的人力资源配置方案是会有的。
对策之三：市场经济利益的驱动
（1）推行年薪制和绩效报酬制。加强人才建设,稳定人才队伍，其核心是充分运用市场经济利益的驱动机制，关键是尽快实现人才价值的市场化。在国有商业银行致力于逐步缩小与国外质优银行差距的竞争，人才价值得以市场化、得以货币化、得以期权化是一个总的发展趋势，这是已经被国外成功商业银行所证明了的客观事实。为了做到用“适当的利益留人”：一是国有商业银行可考虑在经营者和一定的管理层级中试行年薪制，实行年薪制，有助于激励高层次的经营者和管理者。二是在员工中推行绩效报酬制。实行按岗位定酬、按任务定酬、按业绩定酬的分配办法，不同的岗位，待遇不一样。
（2）优化人力资源配置。精减后线管理人员，把部分人员充实到业务第一线，改变后线人员比例过大的情况；改变对国有商行费用开支的计划管理方式，把费用开支由总额控制改为比例管理，且可把人工费用和业务费用合并使用；适当拉开内部分配差距；对容易引起人才流失的岗位实行特殊津贴，尽量缩小这些岗位的收入与外资银行的差距;对那些的确有特殊贡献，影响本行发展的关键性人才不妨予以重奖；确定员工薪酬和奖励办法，把员工收入与个人表现挂起钩来；设立行政岗位和专业岗位两套薪酬标准，专业人才特别是高级专门人才的报酬要率先实行随行就市；在国有商业银行实行股份制改造并成功上市之后，按照国际性大银行通常的做法，给员工特别是中高层管理人员和专业人才一定数量的认股权证，既可提高他们的收入，又可使员工更加关心银行的长远发展；为员工创造更多的发展机会，不断提升自己的专业水平和能力。
（3）建立多元化的福利待遇。福利待遇一般与员工的工作奖绩效不直接挂钩，具有稳定性，属于保健因素，福利不当也容易引起员工不满。目前国有商业银行，基本上是无差异的供给，客观上不能够充分调动每个人的积极性，应仔细分析员工的需求，制定出各种福利待遇的组合，由员工自主选择，满足员工的不同需要。分配的形式应多样化，不仅仅是货币形式，也可以是提供智力资本培养的机会。
对策之四：建立开放式的激励机制
建立开放式的激励机制，激活所有员工的积极性和创造性。拥有一套相对科学、完整的调动和激发员工在本职岗位上，发挥积极性、创造性的规章制度、管理办法和实施措施，营造良好的工作环境和企业文化氛围，最大限度地调动所有员工的工作热情，增加他们的事业心和责任感，以便更好的吸引人才、留住人才、用好人才，把员工的职业行为引导到商业银行既定的组织目标上来，消除与组织目标不相适宜的，有可能带来负面效应的消极行为。国有商业银行在立足于目前员工的分配、考核和激励现状基础上，在产权制度、内部治理机构还不完善的情况下，应逐步建立起一套公开、透明、连续的激励机制。具体应注意以下三个方面：
（1）对各级管理者普及现代激励理论的应用技能，让各级管理者熟练掌握和运用激励的需求原理、期望原理和公平公正原理。准确分析、了解下属员工的主观职业动机、心理需求和思想状况，因势利导，尽可能满足员工正当的需求，特别是自尊、自我发展的高级需求。善于科学设定工作任务、工作目标和考核办法，鼓舞士气，激发斗志，迎合员工的上进心，激发他们工作的责任感和使命感。在公开透明的激励规则下，合理引导所有员工自愿朝着现代商业银行发展的目标而努力。本着对所有员工机会均等的原则，克服厚此薄彼、盲目攀比的不合理现象，以免造成员工的心理落差，挫伤多数员工的积极性。
（2）激励手段上必须多样化，做到精神鼓励与物质刺激相结合，正面奖励与负面处罚相统一，既不能只讲贡献不讲报酬，也不能只讲金钱不讲风格。在市场经济经营环境中，要足够重视物质利益激励的普及面和力度，合理构造员工工资、现金奖励、期权奖励、保险福利、其他福利在员工总收入中的比重结构，逐步加大与绩效考评挂钩的奖金收入份额，形成全员参与“跳起来才能摘到桃子”的激励机制，变“相马”为“赛马”。
（3）要注意研究本行、本单位的激励机制与同系统以及所在地的其他竞争对手的激励机制，在先进性、适用性和科学性等方面存在的各自特点。在现有财务收入分配的框架范围内，用足政策，完善相关的激励规章制度和管理办法。创新人力资源管理的经营理念，真正把人力资源作为商行的第一资源来经营管理，进而使人力资源管理更具有战略性、整体性。
对策之五：构建以人为本的企业文化
（1）确立以人为本的理念，形成尊重人 《试论国有商业银行人力资源管理的现状与对策(第3页)》
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