电视台人事制度改革工作分析报告

的一
   种混合使用制度，有些省级台还有局聘人员。前四类人员属在册
   人员，而部门自聘人员甚至无法从册上体现与台关系。虽是干着
   同样的工作，有些人已成为部门或栏目业务骨干，但由于身份各
   异，待遇差别巨大，这必然严重挫伤一部分职工的工作积极性，
   造成职工心态的失衡，使职工缺乏内在驱动力。这是迫切需要变
   革的重点。我台必须从分配上入手，确立平等的分配关系，从分
   配上打破职工的身份界限。我们在对现有各类工作岗位进行分类
   管理，确定相应的职责、条件、工作指标和薪酬标准后，同工同
   酬、按劳分配是可以得以实现的。如果我们现在正在拟定中的分
   配制度改革还是建立在不同人员身份界限上，只是作出局部的调
   整，那么改革的效果是会打折扣的，发挥不了薪酬的激励作用。
       有效的分配制度，除了薪酬外，还应包括各类奖励机制，如
   对优秀人才的奖励，把按劳分配与按生产要素分配结合起来。我
   台试行的首席人才岗位津贴制应大力推进。它既可以满足职工物
   质和精神方面的心理需要，避免人才的流失，又可打破官本位思
   想，避免因业务骨干大量涌向领导岗位rnf造成人才资源的事实上
   的浪费。
       五、改革职称评审工作
       我台现有新闻、工程技术、艺术、经济等专业技术职务系列
   10大类。目前专业技术人员中，正高级职称有7人，副高级职
   称有102人，中级职称有230人，初级职称有361人。拥有职称
   人员占职工总数比例为70％。从数量上看，拥有这么多中、高级
   专业人员，他们应该是事业发展的中坚力量。而其实不尽然。因为许多
   专业人员现从事的工作与他取得的专业职务不相匹配或不对路，
   出现各类错位现象。即便岗位与专业职务相一致的，能在岗位上
   充分发挥作用的，比例也不高。一项抽样调查表明，在我国工程
   技术人员中，能充分发挥作用的仅占20~30％。我台还有许多专
   业人员走上了领导岗位，早已不承担具体工作。我台的职称改革
   工作势在必行。我们首先应当成立台的职称资格审查小组，每年
   对申报人员的资格、材料、能力、业绩等进行初审。过了台审这
   一关，方由人事科按照规定程序上报有关部门。在台内，则实行
   评、聘分离，要求尽量做到学用一致，专业对口，专才专用。专
   业人员所从事的工作必须达到他所取得的专业职务的岗位要求，
   才能聘任。否则，高职可低聘或不聘。
       六、人员培训与人才库的建立
       随着我台事业的发展以及2001年两台的合并，几年来台里
   新进了不少职工，人数占全台职工总数的比例是50％。但是许多
   人的业务素质还停留在只能勉强维持工作常态的水平上。造成这
   种局面的原因一是我们很难通过市场招到需要的人才；二是电视
   台极强的吸引力和广电系统内部盘根错节的复杂关系，一些人想
   方设法通过各种途径要进入电视台，这迫使我们不得不降低进人
   的门槛。这意味着我们必须要为自身的发展支付巨大的代价。这
   个代价之一就是必须对职工进行培训。当然，培训对象不仅是一
   般职工，还应包括上层领导。培训目的不仅是传授基本技能、专
   业知识、职业品质，更重要的是着眼于开发职工潜能，提高管理
   技能、工作方法、协调能力等素质，为台培养复合型人才。
       实现我台做强做大的希望必须建立在自有力量的基础上。将
   我台丰富的人力资源转化为推动事业发展的力量是正确选择。职
   工培训不仅能为我们提供人力资本，而且是促进人力资源合理流
   动，解决人员出口的通道。人力资源的生命力在于流动。但是和
   大多数的兄弟电视台一样，我台的职工队伍基本上还是只进不
   出，这种状态让人一筹莫展。这里当然有国家政策的因素，
   但是我台人力资源合理流动机制的缺乏也是其中的一个重要原
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《电视台人事制度改革工作分析报告(第3页)》