*公司机构调整后的运行状况汇报

nbsp;分析以上问题原因大致可分为三类：
    一是历史遗留下来问题
    上述问题中的第6、7、8条，如巡线资料、设备档案不完善、计量表不准确、“拒查户”的查收问题，是前多年留的问题。这些问题已经研究多次，虽有进展，但进展缓慢。
    二是部门间的沟通与统筹不够
    上述问题中第2、3条，维修界限问题、部门协调问题是生产运行中各部门之间协调沟通问题，协调这些问题的职能部门应该是调度中心。调度中心的生产指挥核心地位还没有树立起来，人们还不习惯有了问题找调度中心的运行组织方式，调度中心的作用还没有达到公司领导的预想程度。
    三是管理不到位
    上述问题中第1、4、5条，维修材料使用、车辆管理以及工程结算方式问题反映出我们的管理上存在漏洞或疏忽。材料管理由工程部部分离出来后，工程结算确实需要适应管理方式的调整，这也是新问题，需要作调整。维修材料的领用应该有界定，是新问题，需要严格管理。有些车辆，谁都用，没人养，公车私用，每况愈下，消耗增高。有些单位领导明明知道这些情况，还在行车记录上签字，说明车辆管理上的漏洞多。
    四、建议
    综上所述同时考虑部门负责人提出的意见，我们提出如下建议，仅供参考：
    1、对历史遗留问题，不能总是停留在研究上，建议要有彻底解决的时间规定，在限定的时间未能完成的，要说明原因。现在是研究研究就放下了，如此下来什么时候才能解决？巡线资料不全、设备档案不完整，要限时解决；公福用户表不准，不能发至今没有结果；对“拒查户”拖着不是办法，等着也不是办法，联合执法的办法已经有了，就是谁去落实的问题，和什么时候落实的问题。
    2、对部门间协调与统筹类问题，建议从两个方面着手：
    一是强化调度中心的运行的核心地位，由调度中心来协调各种生产关系、组织运营，逐步完善其调度、协调、管理的职能，发挥其主导作用，减少见推诿扯皮问题
    二是要强调部门间的协调和沟通。工作缺少沟通，部门间就会产生怨气、推诿，这种方式不可取，有了沟通，维修中的好多工作界限都会迎刃而解，既不会发生重复派人的问题，也不会发生头天没修完，第二天没人管的问题，更不会发生故意留下维修尾巴的问题。对用户来说，我们公司是一家，无论涉及多少部门，我们实行的是“一站负责制”谁受理谁负责到底，修好为标准。今后类似问题出在哪个部门，就拿哪个部门是问。
    3、对管理不到位引发的问题，自然是全面加强管理。建议：
    ①、户内维修材料只能用于维修，不能用于“户内改线”，否则，要向公司交纳改线材料费。同时要严格材料领用审批程序，压低供气处库存，强化降耗工作。
    ②、根据目前工程结算情况，建议改由财务部牵头，及时组织工程、材料部门对施工单位的材料费用进行决算。工程与材料脱节造成工程材料在施工单位的沉淀，进而出现工程费支付上的多付多支问题。
    4、关于员工工作的建议
    ①、抢修人员劳动保护用品应按标准及时发放。
    ②、班长岗位的工资应比普通员工稍高一些，便于调动积极性。
    ③、为查表员买“人身保险”，并每人配备“防暴电筒”。
    以上报告谨供参考。
    

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