让员工敲锣提升校园“士气”
台湾有一家公司，在公司大厅里装了一面大铜锣，只要是业绩突破100万新台币的人，就可以去敲它一下，突破200万则敲两下，依次类推。该公司的办公室紧临着大厅，所以，只要这个铜锣被敲，它的声音马上会传入办公室内，告知全办公室的人，有的人业绩突破百万大关了。当这位敲锣的同仁步入办公室时，所有的人都会起立鼓掌，给予他英雄式的欢呼。
据该公司管理部门有关人员说，这种被大家鼓掌欢呼的场面，是很有面子的一件事。谁都希望自己是下一个敲锣者，也接受大家的欢呼。不过，想要敲响它，首先是把业绩做到，这正是该公司装置这面大铜锣的目的。激励让公司业务蒸蒸日上。那么，在校园管理中，应如何运用激励手段，达到良好效果呢？
激励是管理的核心
美国企业家艾柯卡曾经说过：“经营管理实际上就是调动人的积极性。”这就是“激励”。如果说管理是一种艺术的话，那么激励就是这门艺术的核心了。
学校的激励手段，没有标准模式可循，只要它能发挥鼓舞士气的作用，就是一种好的激励手段。激励之所以有效，原因在于人们对事关自己切身利益的事情分外关注，而趋利避害的本能会使面临的压力变为动力。教师各种各样的需求正是激励的基础，所以激励手段必须针对教师的需要，才会产生积极的效果。
首先，作为牵头制定激励政策的校长，必须明晰学校内绝大部分教师的需求关键点及不可或缺的骨干教师的需求点。了解学校绝大部分教师的需求是为了制定与之相符合的激励政策，但为了加强学校的竞争力，更好地发挥管理骨干、教育教学骨干的才能，校长不能忽视这些骨干教师的特性需求。
其次，针对不同的教师，提出与之相适应的激励方式。根据教师需求，充分考虑物质与精神、长期与短期、团队与个人、正向与负向的各种激励方式，并形成具有特色的组合。
像这家台湾公司的敲锣做法，就很有创意。从心理学理论来看，人除了满足生存的基本需求外，还会有超越别人、追求成功的欲望，以及实现自我理想的欲望。正因为如此，这家公司鼓励员工对目标负责，依靠个人的自我行动来实现岗位价值，为公司作出贡献。这家公司通过目标设定、精神激励，保持了所有员工持续的激情。
突破激励误区
许多学校虽然近年来越来越重视管理激励，并尝试着进行激励机制改革，也取得了一定的成效，但在对激励的认识上还存在着一些误区：
误区一：激励就是“奖金”。说到激励，很多人就会想到“薪水”和“奖金”。我们不可否认，丰厚的薪酬和巨额的奖金能够激励教师。但是，单一的物质激励会造成“激励的边际效应”逐年递减。其实，人的需要是多方面、多层次的。学习、培训、晋升，亦是教师希望的激励；校长的信任、指导、鼓励，对于“士为知己者死”的能人而言，亦是无言的激励；对于追求自我实现的人，给一份他喜欢而且重要的工作，就是最好的激励。现在许多学校实施激励措施时，并没有对教师的需求进行分析，“一刀切”地对所有的人采用同样的激励手段，结果适得其反。
误区二：激励就是“平衡”。评估体系是激励的基础。有了准确的评估，才能有针对性地进行激励，才能更有效。然而，有的学校管理制度不健全，部门职责权限不清，没有工作标准，难以对下属进行合理的业绩考核。因此，学校效益好的时候，校长一拍脑袋就发奖金，按职位大小划分奖金档次，研究一下就敲定。有的学校推出“年终奖”的计划，本意是希望调动教师的工作积极性，但是却因为没有辅以系统科学的评估标准，最终导致实施过程中的“平均主义”，打击了贡献大的教师的积极性。有些学校每年的评优评先，大家轮流坐庄，今年我当，明年你当。几年后回过头来一看，几乎大家都当过先进或获过奖励。年年走过场，先进不再带头，激励不再让人动心。
多种激励引领教师前行
激励不一定要花大钱，校长在制定激励政策时，应主要从激励的对外竞争性、激励的对内公平性、学校本身的支付能力和教师的需求四个方面来考虑。校长尤其要熟谙“让员工敲锣”这样的零成本的激励艺术：
一是校长要注重行为的“垂范激励”。作为学校的掌舵人和领头雁，校长应该以身作则，率先垂范，处处做教师的楷模。身传胜过言教，“榜样的力量是无穷的”。
二是校长要注重增强亲和力的“融通激励”。人都是有感情需求的，而教师又特别希望从校长那里得到尊重和关爱，这种需求得到满足之后，必定会以更大的努力投入工作。校长和教师之间信息的交流，可以增强彼此的信赖感。
三是校长在布置工作时要注重“责任激励”。责任是教师身上最为宝贵的东西，教师很在乎这个责任。这个责任不仅仅是一个收入的问题，更重要的是得到了校长的信任和锻炼自己的机会。实行核心责任人制就是调动教师责任心的一种方式。
四是校长在决策过程要注重“参与激励”。现代心理学研究表明，教师的参与程度越高，其积极性越高。尊重教师的意见，就是要教师自己作出承诺，并努力实现他自己的承诺。
五是校长要注重教师发展的“目标激励”。大多数教师都希望自己能将工作做得更好,使自己更具发展潜力。校长应帮助他们建立不断超越自己的个人发展目标。
六是校长要注重“后院激励”。家庭和学校都在争夺教师的时间，为了维系家庭感情和创造学校绩效，教师在这双重负荷下努力平衡着自己的精力、体力和宝贵的时间。因此，校长要尽可能引导教师正确处理工作与家庭的关系，实现学校、教师、家庭三者的三赢局面。
世界上没有相同的两片树叶。个人的动机和行为是多样的，不是固定模式，所以，激励也是多样的。了解教师的需求,并真正满足他们的自我发展欲望，像台湾这家公司那样,艺术地激扬所有员工的士气，这才是激励的最高境界。
《让员工敲锣提升校园“士气”》
本文链接地址：http://www.oyaya.net/fanwen/view/63259.html
据该公司管理部门有关人员说，这种被大家鼓掌欢呼的场面，是很有面子的一件事。谁都希望自己是下一个敲锣者，也接受大家的欢呼。不过，想要敲响它，首先是把业绩做到，这正是该公司装置这面大铜锣的目的。激励让公司业务蒸蒸日上。那么，在校园管理中，应如何运用激励手段，达到良好效果呢？
激励是管理的核心
美国企业家艾柯卡曾经说过：“经营管理实际上就是调动人的积极性。”这就是“激励”。如果说管理是一种艺术的话，那么激励就是这门艺术的核心了。
学校的激励手段，没有标准模式可循，只要它能发挥鼓舞士气的作用，就是一种好的激励手段。激励之所以有效，原因在于人们对事关自己切身利益的事情分外关注，而趋利避害的本能会使面临的压力变为动力。教师各种各样的需求正是激励的基础，所以激励手段必须针对教师的需要，才会产生积极的效果。
首先，作为牵头制定激励政策的校长，必须明晰学校内绝大部分教师的需求关键点及不可或缺的骨干教师的需求点。了解学校绝大部分教师的需求是为了制定与之相符合的激励政策，但为了加强学校的竞争力，更好地发挥管理骨干、教育教学骨干的才能，校长不能忽视这些骨干教师的特性需求。
其次，针对不同的教师，提出与之相适应的激励方式。根据教师需求，充分考虑物质与精神、长期与短期、团队与个人、正向与负向的各种激励方式，并形成具有特色的组合。
像这家台湾公司的敲锣做法，就很有创意。从心理学理论来看，人除了满足生存的基本需求外，还会有超越别人、追求成功的欲望，以及实现自我理想的欲望。正因为如此，这家公司鼓励员工对目标负责，依靠个人的自我行动来实现岗位价值，为公司作出贡献。这家公司通过目标设定、精神激励，保持了所有员工持续的激情。
突破激励误区
许多学校虽然近年来越来越重视管理激励，并尝试着进行激励机制改革，也取得了一定的成效，但在对激励的认识上还存在着一些误区：
误区一：激励就是“奖金”。说到激励，很多人就会想到“薪水”和“奖金”。我们不可否认，丰厚的薪酬和巨额的奖金能够激励教师。但是，单一的物质激励会造成“激励的边际效应”逐年递减。其实，人的需要是多方面、多层次的。学习、培训、晋升，亦是教师希望的激励；校长的信任、指导、鼓励，对于“士为知己者死”的能人而言，亦是无言的激励；对于追求自我实现的人，给一份他喜欢而且重要的工作，就是最好的激励。现在许多学校实施激励措施时，并没有对教师的需求进行分析，“一刀切”地对所有的人采用同样的激励手段，结果适得其反。
误区二：激励就是“平衡”。评估体系是激励的基础。有了准确的评估，才能有针对性地进行激励，才能更有效。然而，有的学校管理制度不健全，部门职责权限不清，没有工作标准，难以对下属进行合理的业绩考核。因此，学校效益好的时候，校长一拍脑袋就发奖金，按职位大小划分奖金档次，研究一下就敲定。有的学校推出“年终奖”的计划，本意是希望调动教师的工作积极性，但是却因为没有辅以系统科学的评估标准，最终导致实施过程中的“平均主义”，打击了贡献大的教师的积极性。有些学校每年的评优评先，大家轮流坐庄，今年我当，明年你当。几年后回过头来一看，几乎大家都当过先进或获过奖励。年年走过场，先进不再带头，激励不再让人动心。
多种激励引领教师前行
激励不一定要花大钱，校长在制定激励政策时，应主要从激励的对外竞争性、激励的对内公平性、学校本身的支付能力和教师的需求四个方面来考虑。校长尤其要熟谙“让员工敲锣”这样的零成本的激励艺术：
一是校长要注重行为的“垂范激励”。作为学校的掌舵人和领头雁，校长应该以身作则，率先垂范，处处做教师的楷模。身传胜过言教，“榜样的力量是无穷的”。
二是校长要注重增强亲和力的“融通激励”。人都是有感情需求的，而教师又特别希望从校长那里得到尊重和关爱，这种需求得到满足之后，必定会以更大的努力投入工作。校长和教师之间信息的交流，可以增强彼此的信赖感。
三是校长在布置工作时要注重“责任激励”。责任是教师身上最为宝贵的东西，教师很在乎这个责任。这个责任不仅仅是一个收入的问题，更重要的是得到了校长的信任和锻炼自己的机会。实行核心责任人制就是调动教师责任心的一种方式。
四是校长在决策过程要注重“参与激励”。现代心理学研究表明，教师的参与程度越高，其积极性越高。尊重教师的意见，就是要教师自己作出承诺，并努力实现他自己的承诺。
五是校长要注重教师发展的“目标激励”。大多数教师都希望自己能将工作做得更好,使自己更具发展潜力。校长应帮助他们建立不断超越自己的个人发展目标。
六是校长要注重“后院激励”。家庭和学校都在争夺教师的时间，为了维系家庭感情和创造学校绩效，教师在这双重负荷下努力平衡着自己的精力、体力和宝贵的时间。因此，校长要尽可能引导教师正确处理工作与家庭的关系，实现学校、教师、家庭三者的三赢局面。
世界上没有相同的两片树叶。个人的动机和行为是多样的，不是固定模式，所以，激励也是多样的。了解教师的需求,并真正满足他们的自我发展欲望，像台湾这家公司那样,艺术地激扬所有员工的士气，这才是激励的最高境界。
《让员工敲锣提升校园“士气”》
★读了本文的人也读了：