四种校长与四种管理类型

H校长对我国南北方的基础教育模式做了比较，认为北方的学校更倾向于原苏联的教育模式，给学生的自由较少，南方的学校更倾向于美国的教育模式，给学生的自主权多一些；北方的教学多注重知识点、知识结构，学生到底学到了多少知识，南方的教学方法则并不注重以何种方式教，以及教了什么，而是最终培养和发展了学生哪些能力。

H校长管理的学校也是一所名校，只是名气不如x校长所在的学校大。同为能力强、素质高的校长，二者的最大不同，在于他对教育理论界的诸多观念不仅不认同，而且持较为激烈的批判态度。他更相信自己的教育理念和教学管理经验，对异己的教育理念和管理方式是批判意识有余而容纳度不足。

H校长显然也是一个权威型校长，在管理方式上带有强制性特点，并较多地运用个人的权力和权威。但他与同为权威型的T校长又有着明显的差别，有着更多的开放性和民主性。相对来说，H校长的管理风格既含有x校长所具备的大胆创新、实践自己教育理念的特点，也含有T校长独断专行、强力控制的特点。从我国现有的教学环境来看，H校长比T校长的管理更具有现代特征。比X校长的管理更具有可行性。H校长的管理特点是，远离理论界，依靠自己的行动理论，并由此而更具有中国学校管理的本土化特征。通过行动型校长与行动型管理方式不难发现，远离教育理论界的教育实践者是中国基层教育管理者的大多数。所引出的思考是，教育理论与教育实践如何结合，创新理念如何从理论落实到实践。

四、经验型校长与经验型管理--学校与社会的结合

访谈对象：L校长(女，40岁，辽宁)

L校长是一所普通学校的非常普通的校长，她代表着绝大多数基层学校管理者的形象：关注理论界的动向，也渴望得到理论指点，但并没有自成体系的教育理念；在教育实践中有自己的经验和想法。但迫于各种客观因素而难于实施整套的教育管理的设想；总是忙于权衡上级的任务与学校自身的发展。并在权力范围内做力所能及的小改革。

L校长的管理创意较多地体现在如何巧妙地对付来自上级的不合理要求：“上级经常布置一些走形式的任务，如果应付只能是累学生，不如加以利用搞一些有益于学生的活动。譬如，上级为推销一套环保教材，要求各校开环保课。这套教材显然是东拼西抄的，没什么水平，内容也少，结果是占了不少课时却讲不出东西来。于是，我们采取集中上大课的形式。利用学校的闭路电视，校领导分担讲课任务，不占老师的精力和课时。”

“当了六年的校长，最烦的是上面总来人查这查那，如查乱收费，必须小心招待，若不热情，对方就会鸡蛋里挑骨头。一旦拿着手电筒去照，总能找出些问题来，于是就罚款，数额大时，就得找人说情，数额小，不值得托人、欠人情，可又不心甘情愿”。L校长认为，现在当校长来自教育方面的权力基本够用，只是来自社会方面的非教育内容的干扰太多。

使L校长感到非常困惑的是，“有关教育观念的讨论，常常是讨论来讨论去，不但什么都没澄清，反而更混乱了。如果本来就不清楚，讨论后就更糊涂了”。她希望进修学习以及相关的讨论能对具体工作有实际指导意义。

对于新的教学管理方法L校长并不急于采用，也不用于本校作实验，而是等待别人实验成功。当然，有时是出于不同的想法，譬如不具体实施分层教学是因为她认为;分层教学主要是针对学生的个性差异，而不是智力差异，学习习惯很重要，学习不好的孩子多是学习习惯不好，而不是智力水平。

相比较，在学生管理方面，L校长较多地采用新的管理方法。譬如通过大家轮流当值日班长且每天一换的方式来增加每个学生的锻炼机会。值日班长的任务是：管卫生、纪律，送作业、和各科老师沟通。体育课领操，领着同学设计作业，安排同学讲故事等等。又譬如在评优活动中，除了评出10％的三好生，还评出15％以上的各种标兵，包括学习标兵、劳动标兵、助人标兵、爱集体标兵、进步大标兵等等，此外再评出各种特长生，以加大评选