校长的决策能力

另外，如果现在学校提出要提高教师的教育科研能力及水平，在学校里成立一个与教务处平行的科研室问题，这个问题牵扯到教师队伍的建设问题、学校编制问题、人员配备问题、处室职责及隶属关系问题，这既是全局的，也是具有战略性利益的问题。

4.有所取舍的问题

如果出现了一个问题，解决问题的结果有两个：一个是只有利，没有弊；一个是只有弊，没有利。那就无须解决了，采用前者就行了。在决策时，往往遇到的是两难问题，必须权衡利弊，当然人们往往总想出个万全之策，双方的利全占，双方的弊全免，但事实中是不可能，折衷方案，往往是最容易的，也可能是最无效的。比如，学校实行结构工资制或奖励工资制，或者住房问题上，往往是向青年教师的倾斜，一定程度上挫伤了老教师积极性。老教师说：“辛苦了一辈子，结果好事还让年青人占了，他们来日方长，有的是机会”。向老教倾斜吧，年轻的有意见，会说：“我们正在干事的年龄，应该照顾我们”。有的甚至以跳槽、下海相威胁，年青教师不稳定也不成。如果一折衷，又是平均主义，什么作用也不起，两头不说你好。所以决策时，必然要取此舍彼，或者舍此取彼。利弊关系摆出来，使大家看清楚，让大家对最后的方案的认可。

5.有一定风险的问题

如果没有风险，也不存在决策。决策时不可能把周围的一切问题都弄清楚，尤其对事情结果的成败不可能有十分的把握。决策只有在许多不定性的情况下才有意义，如果是只有一种发生的可能性，也就是完全确定性的问题，那就无所谓决策了。比如，看见房子失火，后果是明确的，无须决策，组织救火就是了。组织施工就不一样了，天气预报是50%降雨概率，如果估计是晴天，把工人请来了，结果是下雨了，非但不能施工，还要支付一天的工资；如果估计是雨天，不叫工人来，结果没有下雨，延误了一天的工期，也是损失。由于有了不确定因素在起作用，如何决策都可能有风险的，决策后的风险，必须由决策者承担。

再举一个学校的决策案例：北京海淀区某中学率先提出国有民办的体制。三年后，也就是今年开始，不要国家一分钱的拨款，换来一个办学“五自主”的政策。这就有着巨大的风险，如果学校的质量、声誉下降了，没有这么多的自费上学的学生怎么办？自费生的生源被私立学校抢走了怎么办？等等，一切可能都会发生的。这说明，决策成功的同时，必须伴随着风险的承担。因此，决策时就有争取最大利益的乐观性原则，也有避免最大损失的悲观性原则。

6.自主选择的问题

如果是不允许选择，方案是唯一的，那么就不存在着决策。比如，学校中的必修课程，就不存在校长决策的问题。因为教学计划、教学大纲、教材、教学参考书，都由国家规定好了，没有可选择的余地，那就照办，不必讨论决策。要决策的问题，就是要自己拿主意的问题，必须要有选择的方案，所以决策的本质就在于选择。比如一个机遇到来了，干还是不干，是选择。诸葛亮治蜀，是宽还是严，也是选择。邻国间的纠纷是打还是和，是选择。没有可选择余地的决策是最糟糕的决策。决策之后，必须要化为目标，制定计划，采取行动，使现状有所变化。

以党的十一届三中全会为例，继续实行阶级斗争为纲，还是全党、全国以经济建设为中心，这是决策。决策之后，就提出到本世纪末“翻两番”，这就是目标。每五年制定一个国民经济发展的计划，每年又制定一个国民经济增长的具体目标，这是行动。20年中，中国的综合国力和人民生活发生了巨大的变化，这是结果。这是一个最典型、最成功、最完整的决策典范。

（二）决策的方法

决策的方法，也称之为决策的程序、决策的步骤。大体上应分十个环节。但要说明一下这些环节，有的可详有的可略，这要因事而定；这些环节，未必都是一个进行完毕，另一个才开始的，常常是混合进行的。比如说，一般是从提出确定问题开始，最后以实施执行计划结束，不可能在一开始时，毫不去思考执行计划环节。如果说，在开始酝酿方案时，就明确的预见到了，在执行中有一个不可逾越的障碍，那何必在前面的过程中去费如此多的气力呢？为了表述方便起见，一个一个来论述，但决不可像物理、化学实验一样，完成一步才可做下一步。