校长的决策能力

为什么首先要论述校长的决策能力呢？原因有两条：一条是决策管理者特有的职能，因为被管理者无须决策，只要照决策者的决定执行，或者照规章制度来办事就行；另一条是今后我国自主办学的权限肯定要扩大，加之以校长负责制，所以需要由校长来进行决策的问题肯定会多起来的。

决策之前调查研究、系统分析、深思熟虑、民主参与；决策之后要制定计划、组织实施、监督检查、总结奖惩。决策是一个极为关键的环节。决策失误，既说明决策之前出了问题，也可断定决策之后的事情不会干好。决策得当，常人也办不平常的事。

（一）决策的条件

要实现决策条件，要界定一下校长决策的含义。因为，校长的决策就是对学校全局性的、有关战略性利益亦即学校的长远利益问题，在有所取舍、承担一定风险的、对不同方案的比较中进行一种自主选择的管理活动。决策活动的核心在于选择。下面，我根据我界定的校长决策的含义对其条件进行阐述。

1.形成问题

这个“问题”是广义的问题。一个事件、一个矛盾、一个工程、一个机遇、一个方向、一个目标、一项制度都可称为问题。这个问题，可能是显性的，也可能暂时为隐性的，校长觉察到了，或者少数人认识到了，比如说在办学过程中，某一两个似乎是孤立的事例，但却反映着一种趋势。这个问题，可能是迫不及待要解决的，比如，马上要开学，学生人数骤然增加，要不要实行二部制上课的问题；也可能是还可以缓办的问题。但有一条，这个问题是必须要解决的问题，这才有决策的意义。如果说构不成问题，又无须解决，就更谈不上决策了。

2.全局性的问题

校长要决策的问题，应该是全局性的问题。所谓校长要办该办的事，就是指这个含义。学校里的问题多得很，几乎天天都有问题要解决。比如，某个教师突然病倒了，需要有人去代课，某个班某节课上师生冲突起来了，某个学生从学校出走了，没有回家，以至总务处购进一批粉笔都是劣质产品等等，这些问题是需要解决的，甚至是迫不及待的，但未必是全校性的问题，应该按规章办事，或由部门负责人去想办法，决策一下，当然有的可能要通过校长去协调，或者只需要把问题及处理结果报告校长就可以了。

校长需要决策哪一类问题呢？比如，学校的高中部分是继续办高中文化班呢？还是改制办职业高中？还是到了高三年级进行分流？这需要校长来决策。再比如，学校的副校长退休了，是从年轻的主任中选拔一个呢？还是从外校调入一个？如果从本校教师中选拔，选甲好呢？还是选乙好？这是校长要来决策的。又比如，上级改造基础薄弱校，拨下来一笔专款，是盖一个实验楼呢？还是盖一个图书馆？还是修缮装修现有的教学楼？这是校长要决策的。所以说，有的问题还要分析这个问题是不是全局性的问题，一旦判断认为是一个全局性问题，那么这个问题就进入了校长认真思考的范围，也就开始进入决策的酝酿之中了。

3.具有战略性利益的问题

学校中有的问题可能是全局性的，但不一定具有战略意义，小到突然停电或者报时的电铃系统坏了，大到流行性感冒影响到多数班正常上课。这些问题虽都影响全局，但毕竟是一个暂时的、突然出现的、不会长期起作用的问题。这类问题，校长可能要出面，要出主意，甚至要做出某种决定，但不能称之为决策。

什么问题是具有战略性利益的问题呢？那就是要改变学校某一方面的礼貌，或者打开某种局面，或者做出的决策会在三五年之内起到作用，这就属于具有战略利益的问题了。比如，学校的外语教学质量一直不高，而且还有继续下滑的问题，学校决定要解决这个问题，是花一笔钱建造一个语音教室呢？还是花一笔钱把外语教师都送出去培训呢？还是在双休日把学生叫回到学校里来，付给教师加班费呢？或者花一笔钱，开辟一个外语阅览室，让学生增加阅