立本、无为、开放、成长

一个学校对外界环境变化的反应能力和应变能力，取决于这个学校内部机制是否成熟，内部管理是否顺畅，也就是我们前面所谈的内容，这里就不再重复。而学校应变机制的外部环境，即我国目前教育的大格局也为我们提供更为广阔的机遇和挑战，尤其是现在如火如荼的新课程改革，是我们向新的方向发展的重大机遇。为了全面适应新课程改革，我们依托巨化企业和社区服务部门，从教师的教育科研、学生的社会实践和研究性学习等研究性课题入手，提高了教育教学的科学含量，为学校发展提供技术上的保证，从目前所取得的效果上来看，我们已经走上了正常的运作轨道。

下面我要着重阐述的是关于学校文化的构建，它是学校发展的内在驱动力。

俗话说“上下同欲者胜”、“同心同德方可成大业”。学校作为一个组织，如何将全体教职员工凝聚在一起，朝着一个共同的目标迈进，是一种艺术，更是一种文化。文化管理的构建虽然不像直接的经济刺激那样立竿见影，但它为学校的长远发展打下了基础。就学校管理而言，文化相对于教学手段、教学质量等内容又是看不见的，但它是最根本的，对学校的影响更基础，也更持久。作为文明传承、知识播种的物质载体，客观上，学校本身蕴含着深厚的文化潜能。同时，由于学校又是知识分子聚集区，它天然地散发着育人的气息。而这种文化功能又会在具体的教育教学过程中起着潜移默化的作用，“一方水土养一方人”在这里可以得到最好的解释。因此，从这个意义上看，学校文化就是每一个学校宝贵的富矿，也是开发“名校”的沃土，不同的校园文化可以塑造出不同灵魂和精神气质的学生，因此，学校文化将是今后学校竞争中独一无二的关键性力量。

参照经济学、管理学的概念，我们将核心价值观、使命愿景作为学校文化最基础也是最具魅力的部分。

核心价值观是全校教职工、全体学生共同认同的教育教学思想和理论，它规定人们的基本思维模式和行为模式，是一种渗透到我们的意识，不需要思考就能表现出来的东西。它是教职员工和学生通过长期的教育、学习实践活动逐步建立起来的，深深“内化”于全体师生心里，并通过一定的文化仪式和文化载体得以保留和发展的精神文化。因此，它是群体文化心理的长期“积淀”，是一种超个性的群体意识，其价值具有更广泛、更深刻、更长远的社会意义，如哈佛大学坚持倡导的“以柏拉图为友，以亚里士多德为友，更要以真理为友”校训，几百年来，这一理念已渗入哈佛的每一个角落，滋养了一代又一代的哈佛人，成为哈佛精神生生不息，不断更新的活的灵魂。

使命也是学校核心价值的重要维度。使命定义了学校存在的意义，实际上，从管理学的角度上讲，每一个组织都必须对自己生存的意义进行清晰的诠释，而围绕学校生存的意义，就包含了与学校生存密切的相关者：教职工、学生、家长、政府、社区等。如何定位自己的使命，不同学校有不同的价值取向和选择取向。结合巨化社区的特点以及几十年的办学经验，巨化中学目前确立了“三为”的使命原则，即为教师：创造发展空间，提升教师价值，提高工作生活质量；为学生：提供更好的学习环境和学习资源，使学生的学习、生活更加高效而丰富多彩，为学生的终身发展打下坚实的基础知识；为社会：服务社会文明进步，传承中华文明脉络，承担学校公民道义和责任。

上个世纪８０年代，党中央提出“三步走”的伟大战略，使全中国人民朝着一个明确而光明的方向阔步前进，如今我们已顺利踏入小康社会；１４年前，比尔.盖茨确立了一个近乎疯狂的设想：让电脑走进每个家庭和每个办公桌。２００２年他与史迪夫巴尔默?微软ＣＥＯ?觉得这个目标已经实现，开始构思新的图景：无论何时何地还是何种装置，用强大软件赋予你无穷的力量。----愿景是一个组织肩负使命者趋向未来的图景，是人们所共同持有的学校未来的希冀的景象，创造出众人一体的感觉，并使这种感觉遍布整个组织的活动中，而使各种不同的活动融汇起来。实际上，作为一个整体，学校应该提供一个长期的发展规划，为主体成员设计未来的家园，使每一个个体在期望中主动地一步步接近共同的目标。因此，我们反对那种通过高薪聘请他校教师的做法，因为高薪可以被更高的薪水所诱惑，这样的人不是我们未来图景的志同道合者。

核心价值观、使命、愿景为内容的学校文化清晰地阐述了学校的三个基本问题：我们为什么存在?我们将生存到什么样的状态，以及我们如何生存，或者简单地描绘成三个基本的哲学命题：我是谁?我要到哪里去?我如何去?三个问题统领着、支撑着学校的发展战略、组织结构、人力资源、学校品牌等学校管理的方向，使其被赋予独特的价值。目前，部分地区、学校过分地强调将教育作为产业来发展，甚至出现了在教育硬件设施上的无休止的攀比，这有违背于教育本身的宗旨。我们应努力克服那种浅尝辄止、寻求名声的浮躁心态，用沉潜和蕴藉的学校文化来自律和积淀，保持学校健康、快速、可持续成长。