一个关键：领导
要争取多数，须作争取全部的准备。
都为自家盘算，就没人替大家打算了。
能对内一致，可一致对外。
百人百心不成一事，百人一心万事可成。
如果心散了，那么一切都将不可收拾。
人有一分耗，事有十分糟。
异不妨大，才能存异；同不害正，方可求
同。
领导之间的磨擦，往往会在下属那里听到噪音。
好人不团结，注定斗不过坏人。
潜在的分歧，往往是最大分歧的引子。
能真正走到一起来的人们，很少计较彼此从何而来。
喜欢制造矛盾的人，往往是为了利用矛盾。
争论不是坏事，有争论却不争论才是坏事。
在动态中求平衡的过程，往往也是在变化中求适应的过程。
统筹不当常统死，兼顾失宜难兼得。
楔子常从裂缝打入。
自己不团结，无异增加了别人的力量。
无共识，何以共管；不齐心，难以齐抓。
上面两股劲，下面乱使劲。
只有成为利益的共同体，才易成为力量的聚合体。
如果面和心不和，那么面和也是假的。
互动不当，必成互扰。
容易被分化，往往也容易被分而治之。
协调失调，联动乱动。
争论若不以达成共识为目的，那么这种争论只能进一步扩大分歧。
适当的让步，往往是向前迈出更大一步的前提。
一致的基础是利益一致，平等的实质是心理平等。
要想让人与你合作，你首先就应是个有效的合作者。
不能容忍异已的人，往往也难正确对待自己。
孤立的人，从来就不是一个强大的人。
只有不善团结的人，没有不能团结的人。
当矛盾开始激化时，双方在实际上往往早已分道扬镳了。
要让别人改变，自己须随时准备改变。
思想的一致，才是真正一致；行为的统一，方为有效统一。
“我们”可使人站到一块，“咱们”能让人走在一起。
能团结下属的领导，首先是一个能使下属相互团结的人。
从一个人与别人协调的能力上，往往能够看出他自我协调的水平。
当把“你”和“我”变成“我们”时，你和我才会获得最大能量。
站在别人的立场上看问题，往往更容易看清自己的立场。
要凝聚别人的力量，须有比别人更大的力
量。
过于注重人情，往往就容易被人情捆往手
脚。
指导·督察
严要求，高标准才能准；责实效，好措施方可施。
成功的向导，总能把人导向成功的目标。
干预不力，易造成混乱；介入过深，必难以自拔。
不入门，必成门外汉；能懂行，才是在行
人。
手无典型，指导不灵。
以面代点流于浅，用点代面失于偏。
明白别人能明白什么，仅次于知道别人想知道什么。
盲目必造成盲从，误导常导入误区。
要求一旦过多，你往往连起码要求也达不
到。
在未给别人指路以前，应先看看自己是否站在正道上。
善于挑毛病的人，并非总以吹毛求疵而见
长。
外行不是过错，甘当外行才是过错。
一旦你为下属解决了基本问题，他们往往就有信心去解决更大的问题。
说起来头头是道的人，干起来却可能一踏糊涂。
不懂装懂的人，最怕别人深问一层。
点题不准，破题必难。
有相似办法，无相同问题。
抓好一线，带动一串；突破一点，搞活一
片。
那些强加在人们头上的东西，往往也会被人们最先抛弃。
脚下先行，嘴上才灵。
有指路的本领，才有带路的资格。
优良的示范，是最好的说服。
乐成里手，常成出色的里手，甘当外行，会为糟糕的外行。
导入歧路，则走投无路；帮了倒忙，必愈帮愈忙。
想到的不希望提示，能做的不要求帮忙。
言之当，可一倡百和；敲得准，能一锤定音。
凡是你不能正确对待的事，你往往也不好向别人交待。
典型是经验的浓缩，效果乃过程的总结。
只想自然而然，常会听之任之。
自己一语中的，别人二话不说。
多问自己，就不会被人问住。
不用原则定调，好办法也会成为乱弹琴。
模糊情况模糊处置，反而更易精确。不一味迁就下属，下属反而更愿听你的。
强调不应强调的，往往会忽略不该忽略的。
对无意义的事不介意，才有精力留意那些有意义的事。
向别人提出某种要求的前提，是别人有这种要求。
在未给人足够尊重之前，不宜对人提出过多要求。
如果只为图一时痛快而发火，其结果却常把事情办得不那么痛快。
不愿向下属请教的领导，没资格去指导下
属。
当下属要求你提供帮助时，你对下属的帮助往往已迟了一步。
善于贯彻自己主 《一个关键：领导(第4页)》
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