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围绕主题落实责任确保实现公司年度各项经营目标


全生产的重中之重,各级领导必须以高度的责任感,确保安全生产,预防各类隐患事故的发生。 落实“一个责任制”。就是要进一步落实质量责任制和工程质量终身负责制,认真执行“三标一体”系列标准,不断优化企业质量管理目标,注重过程控制和监督,抓好强制性技术标准的贯彻执行,保证质量体系的有效运行。正在施工的**提速改造工程,是我们参建的第一条**,是*跨越式发展的重要组成部分,技术要求高,施工难度大,工期紧,也是我们**公司打品牌、树形象、立丰碑的重点窗口项目,参建单位必须正确处理好质量与进度、质量与效益的关系,全力创优质,出精品,确保工程质量经得起历史的检验。 强化“一个体系”。就是要完善“成本监控考核体系”。企业的中心任务是什么?是提高经济效益,是增加利润,讲白了就是为了赚钱。赚钱没有什么高招、绝招,无非就是两条:一是增加收入,二是降低成本。我们每一个员工,特别是各级领导干部的一切工作都要以是否增加收入、节约开支为出发点。看我们的工作为企业增加了多少收入,节约了多少成本。我们所花的钱得到了多少回报,什么时候回报。这就是全员的成本意识,也是企业员工功过是非唯一正确的评判标准。 各单位要健全和完善责任成本考核体系与办法,建立科学的成本监控考核体系。项目指挥部(经理部)是成本中心,成本管理工作的重点首先是项目部。下半年,要在重点工程项目部开展成本预算的试点。一是抓好物资设备的采购,价值在1000元以上的物资设备,都要通过招标采购,要货比三家,以此来降低成本,提高质量和服务水平。二是抓压减非生产性开支,降低管理费成本。这个重点要放在母、子(分)公司两级机关和集团公司指挥部,机关人员一定要压减,一定要扁平化。柳州公司改革成效是好的,两级机关精干了很多,这将起到长期良好效应。三是抓优化施工组织。这一点一公司抓的很有成效,济青跨线桥项目部的做法应该总结推广。四是抓好机械设备使用效率的提高。**全面开工后,设备投入很大,科学组织是节约成本的重要途径。在以上四项措施的基础上,再设法增加收入,我们才有可能提高经济效益,才有可能赚到钱,才有可能增加利润,才有可能实现企业发展的根本目标。在此特别强调,我们的效益是要真的不要假的,成本应该是实的而不是虚的。 (二)着力谋求发展,增强“四个能力”,增添实现**公司做大做强目标的原动力 要实现*公司做强做大这一目标,必须从增强市场开发、施工管理、资本运营、多元经营能力着手。 1、增强市场开发能力 一要加快新资质就位。*公司的新资质就位必须专门盯住,力争在8月底前完成,尽早取得更高资质等级工程项目的“入场券”。集团公司要加大对市场研究和开发的力度,抓住大型、特大型工程项目的承揽,子公司都要努力在工程总承包一级资质上就位,独立参与市场竞争。 二要切实突破路外工程。我们要抓住国家基础设施建设仍将保持较大规模的机遇,大力开辟城市轨道交通、市政建设、高速公路、地铁等市场,扩大路外市场竞争的范围。 三要加强对市场的研究。集团公司将适时组织召开“任务开发研讨会”,明确重点和目标,进一步建立健全市场开发的激励和考核机制。按照集团公司“思想到位,组织健全,人员到位”的总体规划,年内要完成全面布点、布局工作,完善北京、济南、兰州、乌鲁木齐等地办事处的设置,理顺*公司与区域分公司、子公司的关系,建立相对稳定的路内外开发信息网络。要总结分析投标的经验教训,从不中标中寻找原因,研究对策。要树立“建一项工程,树一座丰碑,交一方朋友,出一批骨干,拓一方市场”的开发理念,通过干好工程,树立信誉,取得业主认同,实现滚动开发。 四要建立和巩固稳定的区域市场。在巩固*等建筑市场的基础上,再逐步建立起成都、上海、郑州、北京等新的区域市场。下半年,在这方

面一定要争取明显突破。 2、增强施工管理能力 下半年,要着力围绕以下重点抓好施工管理工作,促进施工管理的优化升级。 一要严格落实生产计划。鉴于前期制约施工进度的因素已经逐步解决,下半年,*安排施工计划将近*元。各单位要细化计划,精心组织,倒排工期,领导靠前指挥,迅速掀起大干快上的施工热潮,确保计划完成。新开项目一定要争取主动,早进场,早准备,早开工,全面和超额完成施工计划。 二要强化现场管理。要改进项目管理模式,进一步优化组织设置,除特大型工程项目外,原则上不设两级项目部,进一步缩短管理链条,减少管理层次。要优化施工组织,从施工方案、计划安排到验工计价都要严密,保证各个环节的有效衔接。要不断提高劳动生产率,按照*公司的要求,今年要在去年的平均水平上增加8%。要以质量、安全、进度和文明施工为重点,以技术创新为动力,加强重点难点工程和新开工项目的管理。要坚持高起点、高标准、高质量,投入精兵强将和精良设备,特别是**等重点项目,要倍加精心组织,科学施工,确保工期、安全、质量。 三要确保年内投产项目的进度。对年内建设单位要求投产的项目,相关单位要力求短、平、快,速战速决,**改造、**改造、**改造、**搬迁等项目都是要求春运前投产的,必须从讲政治、讲大局、保信誉的高度全力确保。 四要切实推进项目管理体制改革。目前,项目管理仍然是传统的管理和运作模式,与总公司的要求存在一定的差距。个别项目划分过细,一个工程由多个单位参建,造成项目管理机构庞大,不利于成本控制。有的工程项目,多级管理,造成了资源浪费。在指挥部的设置方面,表现更为突出,主要是机制问题,经营意识和观念不强,职责不清,经营目标不明确,最终必然导致经营结果不理想,甚至造成亏损。即将开工的广深线几个标段,对指挥部的设置,项目管理中心要着力研究,消除思想观念僵化、管理体制落后两大障碍,力求以新的管理模式迅速推行。 五要切实加大清欠力度。验工清算是施工管理的关键环节,但一直不为我们很多项目所重视。表现在有的项目验工计价不及时,有的项目验工后催款不及时,有的项目更是没有验工,形成了潜亏。2003年年度财务决算时,全集团公司应收账款和其他应收款账面金额高达*元,占资产总额的40%。其中*工程所欠金额高达*元。下一步,集团公司要出台催收工程款奖励办法,把“清欠”与任务开发作为同等重要的工作来抓,建立健全应收账款管理制度,实行谁主管、谁经办、谁负责,建立清欠责任终身制。 3、增强资本运营能力 总经理在总公司资本经营工作研讨会上指出“要解放思想,转变观念,依托主业,积极稳妥的开展资本运营工作。”我们要切实从思想上认清增强资本运营能力的意义,从操作上明确增强资本运营能力的方向。认真结合实际,积极探索资本运营的新路子,不断拓展我们集团公司的经营外延。 增强资本运营能力,是实现集团公司战略目标的重大决策和举措。企业发展到一定规模后,进行单一的生产经营,无疑是资源的一种浪费。根据集团公司确定的发展思路“3年实现由劳务密集型向管理技术密集型企业转变,5年实现管理技术密集型向资产、资本混合经营型企业转变”。光靠单一的施工承包不行,必须积极推进企业经营模式的转变,实现资本经营,推进企业由传统建筑业领域向多元化的现代企业转变,真正形成生产经营与资本经营协调发展的经营格局。 增强资本运营能力,是适应市场变

《围绕主题落实责任确保实现公司年度各项经营目标(第3页)》
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