县邮政局进行商业化管理实践初探

        县邮政局进行商业化管理实践初探
　　
　　县邮政局进行商业化管理实践初探
　　李璞伍从飞
　　当前，邮政在宣传上着力邮政商业化运作的理论探讨，许多县局都对邮政局商业化运作进行了大胆实践，取得了一定的效果和经验。我于去年十一月从州局办公室下派到会理县邮政局当局长，对会理县邮政局商业化运作进行了实践，积累了一点经验，更重要的是感受到邮政实行商业化经营的艰难和必要，现就一年来的实践谈一点体会。
　　一、邮政实行商业化经营的必要性
　　邮政商业化经营的必要性已为邮政各级管理认同，而且以此为题进行研究探讨者广泛。我这里所说的必要性是指实际工作中的必要性。邮政的实际状况是传统业务95％以上大幅度下降。以会理局为例，从80年代到90年代，业务量保持稳定发展；90年代起，函、包、汇、发各项业务出现下滑，到90年代末，上述业务急剧下降，个别业务已濒于灭绝。以汇兑业务看，会理局90年代中叶前平均每天200来笔开发汇款业务，2001年平均每天仅有30来笔，而且还有继续下降趋势。对函件和发行业务，如果不是资费提升因素，其收入几乎是普遍下滑，若不是邮政储蓄异军突起，支撑了邮政收入的大半边天，邮政早已无法生存下去。
　　邮政的另一个实际状况是管理不适应当前社会经济发展的要求。最为典型的就是人事用工制度，收入核算体制和收入分配制度的社会不适应性。各级邮政管理也曾试图对此进行改革，但由于传统定式思维带来的职工抵触情绪，核算不清带来的岗位浮肿，收入分配的平均主义带来的员工懒惰性，业绩优劣不分的人才平庸性，使这些改革都无法从整体上摆脱传统邮政的桎梏以求得新生。
　　邮政的第三个实际状况是社会主义市场经济所带来的竞争形势十分严峻。市场经济倡导的是竞争，这与传统邮政计划经济的保守是针锋相对的。国家从宏观上也将调整对邮政这类行业部门的补偿政策，加入wto后私营化对邮政的冲击，都对邮政提出了挑战。邮政传统业务全面大幅度下降已经危及自身的生存，市场的残酷竞争的现实会加剧邮政生存的危机，这是不可用请求、报告和救济性补偿所能解决的，也是不能用眼泪和愤怒所能阻挡的。
　　邮政的第四个实际状况是职工的思想素质难以适应市场竞争的需要。现阶段邮政职工长期适应了定岗、定位的工作环境，一旦岗位的稳定性被动摇，就表现出极大的惊慌和思想空虚，往常规范的政治说教和管理使邮政职工没有能力去适应市场竞争环境，导致职工产生一种受害的感觉。
　　以上是邮政面临较为棘手的四个实际状况，而这四个实际都是邮政生存悠关的问题，回避是不可能的，唯一的办法是改变自己，按照市场规则去实行商业化管理经营。
　　二、找准邮政商业化经营管理的切入点
　　会理在凉山是一个经济环境相对较好的县局之一。2000年帐面收入数是415万，全县共有86个职工，退休职工48名，13个邮政营业网点；其中储蓄点10个，邮储余额7800万，2000年余额增长800万。
　　去年11月我到会理，为了尽快打开市场，准备在局上抽出几名职工对市场情况进行摸底调查，但各级管理都反映人员紧张，一个人都抽不出来。我感到十分惊奇，一个86个职工的县局，仅有13个营业点，内部有两个班组，人员居然紧缺，这个现象十分不正常。
　　经过对各班组、支局的实地调查了解，我很快发现，会理邮政局是按岗位设置人员的，由于计划经济时期人员太多，各个岗位不可能按定额标准来定员，大多数岗位都是按人员来设岗。这样，几个人干一个人的定额；分支机构四、五个人还叫不够，人多了就轮换休息。从管理部门到班组、支局、所，只要有人就有工资，所以各部门都在拼命要人。难怪86名职工都不够分配。
　　经过分析，我认为，产生这一现状的原因十分简单，这就是县邮政局在管理上是计划型，用人是关系型，分配是平均型，考核是表面型，发展是数字型。特别是分配上的平均主义，是导致上述原因的根本所在。只有从根本上打破大锅饭，才能有效解决现存的人浮于事，事无人做的格局。
　　打破分配上的平均主义，在国有邮政企业实在不容易。邮政全程全网的特点，各种岗位的设置，生产组织都具有特殊性。在县局基层，有岗少量，量小人多，如何从生产环节进行合理兼职，历来是局长最头疼的事。再加上职工素质低，关系网深，仅从局部改革很难开展工作。
　　最后，我摸准了经济利益动力驱动原则这一招，在利益面前，许多其关系都将让其道。要坚决打破平均主义，只有真正体现职工的劳动贡献与利益相挂钩，才有可能启动利益驱动原则。量化考核则是打破分配上的平均主义的唯一方法。于是，我以此为切入点，展开了邮政企业进行商业化管理的实践。
　　三、把握好量化的尺度和可行性
　　量化考核是分配上的一场根本的变革，必将影响每个职工的利益变化，所产生的矛盾必然很多，因此，在制定

        量化考核方案时一定要把握好尺度，要充分考虑到其可行性，把一些不必要的矛盾减小到最低限度。
　　（一）、要从总体上把握住职工整体收入不降低。邮政改革的历史不长，完全清晰的核算还无法进行，在制定方案时，要把上年职工收入实际数与上年邮政业务收入的实际数相比较，再考虑今年的发展计划来测定职工整体收入水平。我在测定实际数据时，发现今年计划与去年实际数比较的增长率是20％，于是我以去年完成数为基础，完成去年收入就可得80％的工资，这样既给了职工一定的保障，也考虑了发展计划，更想到了超额发展的可能性。
　　（二）、要以定员定岗标准为基础，适当考虑地区条件和作业难易程度，确定出较切实际的各工序的费用结算系数。
　　在传统邮政部门，最难定的就是定岗定员，尽管有部颁标准当范本，实际上在县局由于工作量不饱满，涉及跨工种，跨工序的较多，基本定员无法准确执行。以前邮政人多，半个工作量一个人或几个人干，一个单位量工序设几个人，有人在岗就有工资，职工以少干为荣，无事做还斤斤计较，为鸡毛蒜皮的事故意扩大矛盾找局长解决。在这种职工心态下去实施量化考核，其难度和风险很大，更要把风险和矛盾充分考虑在内，降低到最小。
　　量化考核最关键的就是各工序的费用结算系数。这在邮政部门没有参考数据。首先，我以去年实际邮政业务收入数与去年工资平均水平的80％相比较，求出一个平均工资数，这个平均工资数也是会理局今年的平均工资水平，有了这个平均工资水平，再参考定员定额标准，就可以测定出各工序的工资结算系数，即单件业务量的工资系数，这一工资系数的测算式，对于解决内部处理的各个岗位，包括后勤、事后监督、打字等容易量化考核。
　　在各工种之中，最难测定的是报刊分发、邮政储蓄和农村分支机构的结算系数，我采取了以下方法：
　　报刊分发，以定员定额标准为基础来进行测算。但实际上，原标准测算时依据是大县局，且报刊种类少，数量集中的生产状况来测算的，在边远少数民族地区并不适合，一般定员都通过实际测算来确定，所以我设置了一个难易系数来加以修正。同时针对现阶段报刊种类多，但数量少，特别小报刊多，作业因素中开拆工作量相对占一定比例的实际，我又设置了一个调节系数来调整。这样，就可以列出报刊分发的单位工作量的费用结算式：
　　单位费用结算系数＝实际年平均工资数＋业务费＋单册费＋水电费定员标准×难易系数×调节系数
　　邮政储蓄也无标准量化。实际上储蓄量化考核不能采用单件制，而必须实行板块制。储蓄量化考核要以行政区划为单位，不论一个行政区划（如县局一块，支局一块），有多少个储蓄点，均划为一个考核单位，这样，就可避免一区内各点储蓄量不平均的差异。由于多点一块管，考核单位内部自然竞争要求轮换，自然也就解决了轮岗问题而不经行政调整。
　　在实际测算中，我把储蓄量分为三块，一块是上年实现的余额，称为基础余额，这一块保平均工资的20—30％；一块是净增余额，该余额的结算系数按计划与定员标准综合考虑，其费用可考虑工资水平的100％以上；一块是净增稳定余额，即净增后能稳定的余额；由于这部份余额是净增余额结算系数较高，不能稳定部份须按30—40％的比例实行倒扣。其算式为：
　　月结算费用＝基础余额费用＋净增余额×净增余额结算系数±稳定余额×稳定余额结算系数
　　储蓄实行这种考核后，必须规定，每个储蓄点人员至少必须保证三人以上。
　　农村分支机构实行结算承包考核办法，其方式是把各种业务实行不同的系数结算，测定系数时考虑各种支出费用。我局对分支机构实行4项结算，传统业务、储蓄、报刊、集邮，式为：
　　月费用＝传统业务收入×传统业务结算系数＋储蓄金额×储蓄结算系数＋报刊流转额×报刊结算系数＋集邮收入×集邮结算系数
　　其中：邮储结算系数为1.5‰（万分之一点五）
　　报刊结算系数为5％
　　集邮结算系数为7％
　　在我局，为鼓励发展传统业务，其结算系数为0.8。
　　其他工种的费用结算系数因与定员定额出入不大，所以只须按此思维测定。
　　后勤供应的测算主要是量的认定，以前供应是整进整出，供应员既免责任心，且单册、用品浪费严重，报废大，因此，我只以各部门实际领用的量为准，供应员就必须把住进货量，而且对服务自然改善，不须担心积压和官商作风，也就不允许有报废的事情发生。
　　（三）、要敢于放手让基层班组、支局大胆进行管理。实行量化考核，其目的是调动全体职工的积极性；既然是量化，各个考核单位就拥有的考核经营自主权，如果职工工资仍由县局核定，那考核也是徒有虚名。经过再三考虑，县局决定完全、彻底放权班组、支局，让他们大胆管理。根据考核规定，各支局、班组长有权按规定合理自主支出结算费用，有权决定职工工资水平，有权对职工违规进行处理。同时，也有义务对支局、班组费用情况进行公开，有义务向县局上报支出情况。另外，有责任对支局实施有效的经营管理，有责任对职工进行管理，有责任保证完成局上的各项质量指标及经营任务。
　　开始实施时，我对这种班组、支局放权管理也无把握，总担心放权后各支局长会不会不计后果地乱来，但实际上这种担心两个月以后就彻底打消了。由于班组、支局长有了实在的责、权、利，很多事情支局长就没有了借口，加上费用及工资是完全根据经营实际量化后捆挷发放，支局长也不敢独断专行，工资结构都是通过磨合趋于合理，真正在磨合过程中才能体现多劳多得，利于调动职工积极性。
　　四、对量化考核经验的总结
　　量化考核实施一年来，会理局的实际收入在去年基础上增了50万；邮储余额增长了3000多万，而且没有搞任何形式的协揽储；业务费、单册费较上年实际上大幅度的下降，职工收入总额比去年增加几十万。更重要的是职工思想意识、观念发生了根本性的转变，管理更趋于实效，政令会更畅通，综合起来，我认为有以下几点经验：
　　1、管理责、权明晰，管理从行政计划型转向经营实效型。由于实行分级管理，原来的行政计划式被经营量化所取代，班组、支局这些基层有了较实在的管理权利和义务，而且这些权利和义务与其最实际的经济收入挂钩，这种挂钩完全与其主观努力以及对市场的参与程度直接体现，这就激发了基层班组、支局、所有职工生存要求的活力，极大地调动了职工积极性。
　　经营实效型具体表现在：
　　（1）、矛盾最大限度基层化，由于班组、支局握有实际权力，对这种权力的实际应用对班组、支局长来说是一种新的刺激。由于对整个支局、班组负起了全面的管理，支局长的心态很快就发生了深刻的变化。没有一个支局长会让自己成为无能的管理者。因此凡是发生在支局内的各种矛盾都尽可能自己解决。实施量化考核以来，除了个别职工要求调动来找县局外，我几乎就没有接待过其他人，尽可抽出时间来发现漏洞，思考拓展市场。
　　（2）、经营效果直接化，实施量化考核以来，结算方式完全交给职工，每个月的工作实绩，职工自己就可以计算出来。这种直接计算的结果，就是职工把注意力完全集中在自己工作的实效上，不仅使职工避免了对领导的猜忌和关系的攀比，而且还转变了国有职工之间因莫明其妙的收入差产生的怨恨心理。这种经营效果直接化的结果，促使职工直接面对市场，加快了邮政商业化经营的步伐。
　　（3）、管理效益具体化。由于量化考核把收入支出捆挷考核，各支局、班组都最大限度地节约业务费和单册费。实施量化考核后，我从没有见到邮政如此节约过，以致于在一些场合我不得不规定某些单册用品不允许节约使用。如报刊分发过去不论委代办邮路，都大量使用铅志。量化后为节约费用，全都不用铅志，对委办邮路造成了不安全隐患，县局不得不硬性规定必须使用铅志。由于管理好坏可以节约大量费用，各班组、支局长都想尽一切办法节约支出，特别是水电费及各部门要收的费用，全体职工都想法疏关系，降电价，堵漏洞，节水费。实际上我很少见到职工普遍自发地为单位关水节电。这种管理效益的具体化，带来的是班组、支局长学会当家理财，当管理走上正轨后，职工就能直接感受到管理好坏带来的利益变化。
　　2、服务的根本转变。邮政说服务，年年月月，但实际上很少有自动改善服务的。过去我也曾在邮政服务上下过大力气，可大都是行政命令，力度大时好一点，力度小时又松一些，很难有真正意义上的服务改变。
　　量化考核后的服务改善是意想不到的。我们期望多年的以服务为生命线的目标在量化考核后逐渐树立起来。由于量收完全挂钩，多拥有一个用户职工就多一份收入，用户是上帝，是我们的衣食父母这一口号在量化考核后职工才真正得以深刻体会。范文先生版权所有
　　量化考核后的服务改善是一种全新意义上的改善，它融入了职工内心深处的要求和希望。在我检查的所有营业班组和支局中，没有一个职工再愿意得罪一个用户，没有一个职工会轻而易举地放弃一个用户，没有一个职工不希望拥有更多的朋友和顾客。其实职工表达得更简洁：现在没有用户就没有我们的收入。
　　3、人材的承认和脱颖而出。没有量化前，每一个职工都认为每一个人都是一样的，不存在贡献的大小，低素质的群体要求的低质量工作水平是邮政计划经济遗留的产物，人材在邮政几乎近于零。
　　量化考核后，拥有量多的人要求拥有较多的收入成为现实，能干与不能干，贡献是否大小，通过量化直接反映出来，内部竞争机制就因为量的差异而构建起来，人材在这种极具挑战

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