浅析高职院校行政管理人员绩效考核
的“德、能、勤、绩”考核办法历史悠久。但显然这种考核办法已不能满足高职院校如今的发展需要。一方面．行政管理工作繁杂琐碎，很难制定易于操作的定量考核指标：另一方面，习惯了凭感觉、凭印象打分的评分者对于日益细分、相对明确的评分标准会感觉很不适应．对于不易控制的考核结果也心存矛盾。所以，绩效考核办法创新在“可操性”方面的设计难度很大。
二、有助于改善离职院校行政管理人员绩效考核现状的短期策略
（一）明确考核定位，整合考核体系
在明确个人绩效考核的目的之后，由人事部门牵头整合考核体系：将相关职能部门考核项目纳入．赋以不同权重：定量指标与定性指标相结合，定量指标（如：考勤、工作计划、工作总结等）可以统一评分标准，定性指标（如：工作态度、工作效率、工作任务完成情况等）可在确定权重、给出评分等级的参考意见后，具体内容由部门负责人与下属在考核期初协商制定。这种设计利于各部门集中力量完成不同的关键绩效，提高了考核的针对性。
（二）确定考核对象分类，区别考核项目
高职院校的行政管理人员可以大致分为：院领导、中层干部、一般行政人员。院领导一般由上级主管郎门统一进行考核，中层干部和一般行政人员在工作职责和工作方法上截然不同，理应采用不同的考核项目。一般行政人员包括行政管理岗位和工勤岗位，这两类岗位的工作性质及任职条件也存在很大差异．所以要分别考核。人事聘用制度改革不是一蹴而就的．三种身份的区别待遇也不可能一夕打破。在按岗位和职级分别对个人进行考核后，考核结果应按人员身份不同进行分类排序，便于考核结果的灵活运用．维护考核的公平性。
（三）综合运用多种考核方法，提高考核质量
鉴于高职院校在办学方面与企业生产经营管理有许多相似之处，因而可适当借鉴现代企业的绩效管理方法,360度考核就是丰富考评主体的一种较好的方法。360度考核多用于关键岗位考核，在这里我们把它用于中层干部考核。分管领导就工作能力、工作态度、工作绩效、履职情况评分；同级评分内容包括工作态度、团队合作能力、沟通技巧、工作效率情况：下属评分内容包括遵守各项规章制度、领导能力、团结协作能力、业务指导能力，解决问题能力等。这种全方位考核由不同考评主体根据统一的等级评分标准，采用等级评定法进行评分。中层干部考核的另一组成部分，由相关职能部门对其完成目标管理项目的考核，人事部门的考勤评分都可以采用关键事件法进行加减评分。
（四）从技术和制度层面改善考核公平性的几种方法
1．强制分布，解决考核结果趋中现象。在明确奖优罚劣的考核目标后，我们可以在全院范围内按考核对象分类，先对考核结果的分布进行强行规定．如优秀率15%、良好率50%、合格率30%、不合格率5%。一直以来，很多部门领导为回避人际矛盾给下属评分只局限于优秀和良好的范围，而且分差很小．造成考核结果的趋中现象，优劣难分。本文建议．在引入全方位考核方法的基础上，由部门领导在一定权重范围内先对下属考核结果进行强制分布。如：服务对象评分占25分、同级评议占10分、工作计划和考勤占30分，剩余部门领导就岗位职责完成情况评分占35分。强制分布：部门领导评分32分以上不得高于下属人数的15%．28分以下不得少于下属人数的5％。部门领导在评分时可以采用的方法有：个体排序、两两对比和关键事件法。由于强制分布的得分权重有限，几乎只有当领导评分、服务对象评分、同级评分都较低时，个人考核结果才会在全院排序中跌入后5%，一定程度地解决了由于考核结果趋中造成的只奖不罚问题。
2．修正公式，解决评分尺度不一问题。为解决不同领导评分尺度不一，我们引入了评分的修正公式：
修正系数：全部考核对象平均分÷所在考核小组考核对象平均分
考核对象最后得分：考核对象在考核小组得分×修正系数
3．评审团制．减少评估过程中的主观性影响。在高职院校试行360度考核时，我们发现有少数下属随意评分．严重影响‘了中层干部考核结果的准确性。理论上．直接下属对于上级的管理能力、业务指导能力、公平性等方面的情况是最了解的，但有些部门下属评分完全不依照评分标准，出现了很多满分现象．对于严格按照评分标准评分的部门领导非常不公平。评审团制，考核领导小组按一定的比例从学院各部门随机抽取人员组成评审团．评审团员分别作为下属、服务对象进行匿名评分．对不熟悉的评分对象可以不予评分．评分结果按有效评分统计算术平均为该项目得分。
4．建立考核争议仲裁机制．保证考核结果的公信力。考核结果应及时反馈给考核对象，可于考核期结束后立即进行公示。学院可以成立以工会为主的考核争议仲裁委员会，被考核人员对考核结果如有异议．可向考核争议仲裁委员会申请复议。保持良好的沟通渠道可以使考核对象积极面对考核．提升考核结果的公信力。
三、建立和不断完善高职院校行政管理人员绩效管理长效运行机制
高职院校工作绩效的考核是一项系统的工作，影响绩效考核的因素是复杂多样的。组织的领导应该具有现代绩效管理的理念，要明确绩效不是考核出来的，而是通过一个科学体系管理出来的。绩效考核不仅是管理者与职工之间的一项管理沟通活动，而且是绩效管理的重要组成部分。高职院校行政管理人员绩效考核中存在的诸多问题和不足．长远来看，要从根本人手，建立和不断完善高职院校行政管理人员绩效管理的长效运行机制．包括：进行人事聘用制度改革．彻底打破不公平的身份界限；进行工作分析、岗位研究、编制岗位说明书，建立薪酬与岗位间的对应关系．从岗位设置环节开始关注个体公平性：建立健全以绩效改进为目标的绩效管理模式；自上而下地倡导公开、公平、公正的考核文化．主动规避人为的考核偏差……这些措施相对于上述短期策略虽然实施周期长、难度大，见效慢．却是解决当前高职院校行政管理人员绩效考核问题的根本措施。
参考文献：
[l]潘燕，高职院校行政人员绩效考评中的问题及对策[J].江西教育科研，2007(11)．
[ 《浅析高职院校行政管理人员绩效考核(第2页)》
本文链接地址：http://www.oyaya.net/fanwen/view/79880.html
二、有助于改善离职院校行政管理人员绩效考核现状的短期策略
（一）明确考核定位，整合考核体系
在明确个人绩效考核的目的之后，由人事部门牵头整合考核体系：将相关职能部门考核项目纳入．赋以不同权重：定量指标与定性指标相结合，定量指标（如：考勤、工作计划、工作总结等）可以统一评分标准，定性指标（如：工作态度、工作效率、工作任务完成情况等）可在确定权重、给出评分等级的参考意见后，具体内容由部门负责人与下属在考核期初协商制定。这种设计利于各部门集中力量完成不同的关键绩效，提高了考核的针对性。
（二）确定考核对象分类，区别考核项目
高职院校的行政管理人员可以大致分为：院领导、中层干部、一般行政人员。院领导一般由上级主管郎门统一进行考核，中层干部和一般行政人员在工作职责和工作方法上截然不同，理应采用不同的考核项目。一般行政人员包括行政管理岗位和工勤岗位，这两类岗位的工作性质及任职条件也存在很大差异．所以要分别考核。人事聘用制度改革不是一蹴而就的．三种身份的区别待遇也不可能一夕打破。在按岗位和职级分别对个人进行考核后，考核结果应按人员身份不同进行分类排序，便于考核结果的灵活运用．维护考核的公平性。
（三）综合运用多种考核方法，提高考核质量
鉴于高职院校在办学方面与企业生产经营管理有许多相似之处，因而可适当借鉴现代企业的绩效管理方法,360度考核就是丰富考评主体的一种较好的方法。360度考核多用于关键岗位考核，在这里我们把它用于中层干部考核。分管领导就工作能力、工作态度、工作绩效、履职情况评分；同级评分内容包括工作态度、团队合作能力、沟通技巧、工作效率情况：下属评分内容包括遵守各项规章制度、领导能力、团结协作能力、业务指导能力，解决问题能力等。这种全方位考核由不同考评主体根据统一的等级评分标准，采用等级评定法进行评分。中层干部考核的另一组成部分，由相关职能部门对其完成目标管理项目的考核，人事部门的考勤评分都可以采用关键事件法进行加减评分。
（四）从技术和制度层面改善考核公平性的几种方法
1．强制分布，解决考核结果趋中现象。在明确奖优罚劣的考核目标后，我们可以在全院范围内按考核对象分类，先对考核结果的分布进行强行规定．如优秀率15%、良好率50%、合格率30%、不合格率5%。一直以来，很多部门领导为回避人际矛盾给下属评分只局限于优秀和良好的范围，而且分差很小．造成考核结果的趋中现象，优劣难分。本文建议．在引入全方位考核方法的基础上，由部门领导在一定权重范围内先对下属考核结果进行强制分布。如：服务对象评分占25分、同级评议占10分、工作计划和考勤占30分，剩余部门领导就岗位职责完成情况评分占35分。强制分布：部门领导评分32分以上不得高于下属人数的15%．28分以下不得少于下属人数的5％。部门领导在评分时可以采用的方法有：个体排序、两两对比和关键事件法。由于强制分布的得分权重有限，几乎只有当领导评分、服务对象评分、同级评分都较低时，个人考核结果才会在全院排序中跌入后5%，一定程度地解决了由于考核结果趋中造成的只奖不罚问题。
2．修正公式，解决评分尺度不一问题。为解决不同领导评分尺度不一，我们引入了评分的修正公式：
修正系数：全部考核对象平均分÷所在考核小组考核对象平均分
考核对象最后得分：考核对象在考核小组得分×修正系数
3．评审团制．减少评估过程中的主观性影响。在高职院校试行360度考核时，我们发现有少数下属随意评分．严重影响‘了中层干部考核结果的准确性。理论上．直接下属对于上级的管理能力、业务指导能力、公平性等方面的情况是最了解的，但有些部门下属评分完全不依照评分标准，出现了很多满分现象．对于严格按照评分标准评分的部门领导非常不公平。评审团制，考核领导小组按一定的比例从学院各部门随机抽取人员组成评审团．评审团员分别作为下属、服务对象进行匿名评分．对不熟悉的评分对象可以不予评分．评分结果按有效评分统计算术平均为该项目得分。
4．建立考核争议仲裁机制．保证考核结果的公信力。考核结果应及时反馈给考核对象，可于考核期结束后立即进行公示。学院可以成立以工会为主的考核争议仲裁委员会，被考核人员对考核结果如有异议．可向考核争议仲裁委员会申请复议。保持良好的沟通渠道可以使考核对象积极面对考核．提升考核结果的公信力。
三、建立和不断完善高职院校行政管理人员绩效管理长效运行机制
高职院校工作绩效的考核是一项系统的工作，影响绩效考核的因素是复杂多样的。组织的领导应该具有现代绩效管理的理念，要明确绩效不是考核出来的，而是通过一个科学体系管理出来的。绩效考核不仅是管理者与职工之间的一项管理沟通活动，而且是绩效管理的重要组成部分。高职院校行政管理人员绩效考核中存在的诸多问题和不足．长远来看，要从根本人手，建立和不断完善高职院校行政管理人员绩效管理的长效运行机制．包括：进行人事聘用制度改革．彻底打破不公平的身份界限；进行工作分析、岗位研究、编制岗位说明书，建立薪酬与岗位间的对应关系．从岗位设置环节开始关注个体公平性：建立健全以绩效改进为目标的绩效管理模式；自上而下地倡导公开、公平、公正的考核文化．主动规避人为的考核偏差……这些措施相对于上述短期策略虽然实施周期长、难度大，见效慢．却是解决当前高职院校行政管理人员绩效考核问题的根本措施。
参考文献：
[l]潘燕，高职院校行政人员绩效考评中的问题及对策[J].江西教育科研，2007(11)．
[ 《浅析高职院校行政管理人员绩效考核(第2页)》
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