**电信渠道员工思想、心理压力问题及改善之道
开展读书报告会；引导员工利用互联网掌握更多的资讯，开办网上学习交流园地等。
㈡“改善心智模式”：引导员工改变看待旧事物形成的特定的思维定势，重新认识世界，改变思考和行为模式。
1、进行新观念的“洗脑”教育：针对学习型组织的建立、企业文化、营销、管理等最新理论、理念，特别是员工怎样在现实条件下获得成功和幸福方面的哲学辅导教育，邀请专家讲课，进行体验式培训，开展专题式讨论等，冲击、震荡员工的一些不合适宜的旧观念，引导员工转变思维模式。象市公司、公众客户部、高坪分公司邀请知名专家、学者、成功经理人、成功营销人员，对管理人员、对员工开办的一些讲座、培训都起到了一定作用。还有，今年6月份，公司召开了市公司班组长以上的管理人员会议。会上，发给大家一张关于ADSL和固定电话业务受理的流程图，经过现场一个多小时的思考和自由讨论，产生了六、七十份不尽相同的意见和建议。针对这些意见和建议，公司领导才引出了服务流程改革和再造的话题，启发、引导大家走出习惯性思维障碍，思考客户导向的问题。这些方式都是转变心智模式的比较有效的方法，公司应该在渠道部门更大层面、更广范围上推广，特别是要加强以基层团队为单位的深度汇谈。
2、关注渠道人员的心理健康：将员工心理咨询作为一项事业来做，全面开展渠道人员心理咨询工作，党群部门和直线经理每月对一定数量的员工进行主动性地交流、对话和心理辅导；普及心理健康知识，提高渠道人员的情商和经受挫折的承受力；开通企业心理咨询热线电话，利用网上的“电信员工之家”，畅通渠道员工思想、心理问题的渲泻渠道，为渠道员工缓解压力。
3、引导渠道员工成长为学习型员工：制定、完善渠道学习型员工的标准，引导员工通过广义的学习，将学习、工作、生活、家庭统一起来进行自我设计，明确努力方向，追求更高境界的人生目标和生命意义，从而更乐观、更豁达。比如，引导员工要有道德感，能够公平地对人、对已；善于沟通和合作，帮助人也得到他人的帮助；能够进行自我管理，不断地修正自已的思想和行为，做到心理上的自我调适；处理好婚姻、家庭关系，维护亲情，保持快乐的心境；教育好子女，让未来充满希望等，通过系统思考，提高渠道员工的情商。
㈢“建立共同愿景”：形成组织中所有员工共有的追求、愿望和目标。
1、进行宏观政策、形势的宣传：全面分析国际国内及行业、企业的客观形势以及可能面临的危机，宣传企业大的目标、战略和前景，让员工直面改革，将自己融入大环境下思考微观问题，既有忧患意识，又能正确对待，寻求自己的生存、发展之道。公司领导要在一些大型的会议上做深度分析，党群工团和直线经理也负有直接的宣传责任。比如，象国有企业员工身份的转变问题，就是要通过宣传、教育，让渠道员工明了国家形势，才能理解企业改革的方向和深刻内涵，找到自己的出路和活路。
2、进行基本政策、制度等的宣传：对于渠道计划的下达、考核办法、薪酬分配以及保险政策、员工福利、奖惩办法等等，进行深入的宣传，同时可编印《员工手册》，进行电话、网站咨询、查询，提高执行力。对于新的重大政策、制度，人力资源部门和工会部门应当组织人员直接到最基层去宣讲，现场解答基层员工的问题，并公布热线电话答疑；直线经理尤其要加强绩效管理，与员工进行持续的沟通。
3、培养员工的参与意识：让员工参与决策，参加一些制度、办法的讨论，对员工的合理化建议予以重视，定期召开企业管理层与员工的沟通会，引导员工参加兴趣小组活动等等，使员工与企业充分地凝聚在一起。比如，公司大型营销方案的制定、BPR主要流程的设置，就应当让渠道员工参与讨论，充分发挥他们的智慧和才能。
㈣“团队学习”：发展成员整体搭配、实现共同目标的能力。
1、发挥团队作战能力：虽然任务分到行业、社区或统包区，但是管理上却需统筹。应积极探索适应市公司及各分公司当地实际情况的有效劳动组合，全面推行“社区经理AB制”劳动组合，以切实解决一个社区经理“单兵作战、长时间无法休息、营维技能不平衡、安全生产”等问题；对规模较大的竞争区域的争夺、大的现场营销活动、路演活动、大面积的装机、查障工作，应成立营销、维护支撑团队（也可以是虚拟的）来响应，同时可调动其它社区的人员甚至管控部门的人员联合作战；对于大客户的营销、阶段性的项目管理、招投标等工作，可联合管控、后端和市场部门组建虚拟团队进行运作，公司高层及中层领导要亲自主持一些重大的公共关系工作；对共同资源的管理也需加强，应有专门的管理部门，以防止扁平化危机，比如跨区揽收造成对客户资源的过度争夺等问题。
2、创建学习型团队：以部门、片区为单位，开展学习型团队创建的评比活动，持续性地强化团队学习。包括加强团队成员的沟通、交流和深度汇谈，共同提升专业能力；开展专题性的讨论、学习；共同进行经营分析；引导团队员工处理好内、外部关系，共同分享成就；鼓励员工参加公司的兴趣小组活动；为员工解决实际问题，创造宽松、愉快的工作环境等等。尤其要强调管理人员、片区经理、大客户高级经理对下属员工的指导和培养工作，对于新员工，应该帮助其制定学习和成长计划，指派有经验的员工进行传、帮、带；同时，在当前社区经理整体素质不是很理想的情况下，要强调全面推行对社区经理的派单式营销，市场部门、客户群部门和片区经理要各负其职，具体指导社区经理开展营销活动，解决简单地“以管理代替考核、考核只看结果”的 《**电信渠道员工思想、心理压力问题及改善之道(第3页)》
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㈡“改善心智模式”：引导员工改变看待旧事物形成的特定的思维定势，重新认识世界，改变思考和行为模式。
1、进行新观念的“洗脑”教育：针对学习型组织的建立、企业文化、营销、管理等最新理论、理念，特别是员工怎样在现实条件下获得成功和幸福方面的哲学辅导教育，邀请专家讲课，进行体验式培训，开展专题式讨论等，冲击、震荡员工的一些不合适宜的旧观念，引导员工转变思维模式。象市公司、公众客户部、高坪分公司邀请知名专家、学者、成功经理人、成功营销人员，对管理人员、对员工开办的一些讲座、培训都起到了一定作用。还有，今年6月份，公司召开了市公司班组长以上的管理人员会议。会上，发给大家一张关于ADSL和固定电话业务受理的流程图，经过现场一个多小时的思考和自由讨论，产生了六、七十份不尽相同的意见和建议。针对这些意见和建议，公司领导才引出了服务流程改革和再造的话题，启发、引导大家走出习惯性思维障碍，思考客户导向的问题。这些方式都是转变心智模式的比较有效的方法，公司应该在渠道部门更大层面、更广范围上推广，特别是要加强以基层团队为单位的深度汇谈。
2、关注渠道人员的心理健康：将员工心理咨询作为一项事业来做，全面开展渠道人员心理咨询工作，党群部门和直线经理每月对一定数量的员工进行主动性地交流、对话和心理辅导；普及心理健康知识，提高渠道人员的情商和经受挫折的承受力；开通企业心理咨询热线电话，利用网上的“电信员工之家”，畅通渠道员工思想、心理问题的渲泻渠道，为渠道员工缓解压力。
3、引导渠道员工成长为学习型员工：制定、完善渠道学习型员工的标准，引导员工通过广义的学习，将学习、工作、生活、家庭统一起来进行自我设计，明确努力方向，追求更高境界的人生目标和生命意义，从而更乐观、更豁达。比如，引导员工要有道德感，能够公平地对人、对已；善于沟通和合作，帮助人也得到他人的帮助；能够进行自我管理，不断地修正自已的思想和行为，做到心理上的自我调适；处理好婚姻、家庭关系，维护亲情，保持快乐的心境；教育好子女，让未来充满希望等，通过系统思考，提高渠道员工的情商。
㈢“建立共同愿景”：形成组织中所有员工共有的追求、愿望和目标。
1、进行宏观政策、形势的宣传：全面分析国际国内及行业、企业的客观形势以及可能面临的危机，宣传企业大的目标、战略和前景，让员工直面改革，将自己融入大环境下思考微观问题，既有忧患意识，又能正确对待，寻求自己的生存、发展之道。公司领导要在一些大型的会议上做深度分析，党群工团和直线经理也负有直接的宣传责任。比如，象国有企业员工身份的转变问题，就是要通过宣传、教育，让渠道员工明了国家形势，才能理解企业改革的方向和深刻内涵，找到自己的出路和活路。
2、进行基本政策、制度等的宣传：对于渠道计划的下达、考核办法、薪酬分配以及保险政策、员工福利、奖惩办法等等，进行深入的宣传，同时可编印《员工手册》，进行电话、网站咨询、查询，提高执行力。对于新的重大政策、制度，人力资源部门和工会部门应当组织人员直接到最基层去宣讲，现场解答基层员工的问题，并公布热线电话答疑；直线经理尤其要加强绩效管理，与员工进行持续的沟通。
3、培养员工的参与意识：让员工参与决策，参加一些制度、办法的讨论，对员工的合理化建议予以重视，定期召开企业管理层与员工的沟通会，引导员工参加兴趣小组活动等等，使员工与企业充分地凝聚在一起。比如，公司大型营销方案的制定、BPR主要流程的设置，就应当让渠道员工参与讨论，充分发挥他们的智慧和才能。
㈣“团队学习”：发展成员整体搭配、实现共同目标的能力。
1、发挥团队作战能力：虽然任务分到行业、社区或统包区，但是管理上却需统筹。应积极探索适应市公司及各分公司当地实际情况的有效劳动组合，全面推行“社区经理AB制”劳动组合，以切实解决一个社区经理“单兵作战、长时间无法休息、营维技能不平衡、安全生产”等问题；对规模较大的竞争区域的争夺、大的现场营销活动、路演活动、大面积的装机、查障工作，应成立营销、维护支撑团队（也可以是虚拟的）来响应，同时可调动其它社区的人员甚至管控部门的人员联合作战；对于大客户的营销、阶段性的项目管理、招投标等工作，可联合管控、后端和市场部门组建虚拟团队进行运作，公司高层及中层领导要亲自主持一些重大的公共关系工作；对共同资源的管理也需加强，应有专门的管理部门，以防止扁平化危机，比如跨区揽收造成对客户资源的过度争夺等问题。
2、创建学习型团队：以部门、片区为单位，开展学习型团队创建的评比活动，持续性地强化团队学习。包括加强团队成员的沟通、交流和深度汇谈，共同提升专业能力；开展专题性的讨论、学习；共同进行经营分析；引导团队员工处理好内、外部关系，共同分享成就；鼓励员工参加公司的兴趣小组活动；为员工解决实际问题，创造宽松、愉快的工作环境等等。尤其要强调管理人员、片区经理、大客户高级经理对下属员工的指导和培养工作，对于新员工，应该帮助其制定学习和成长计划，指派有经验的员工进行传、帮、带；同时，在当前社区经理整体素质不是很理想的情况下，要强调全面推行对社区经理的派单式营销，市场部门、客户群部门和片区经理要各负其职，具体指导社区经理开展营销活动，解决简单地“以管理代替考核、考核只看结果”的 《**电信渠道员工思想、心理压力问题及改善之道(第3页)》
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