打造商业服务名牌 提升企业核心竞争力(商业精品演讲稿)
为寇"的感觉。国外500强大企业的名次年年都发生变化，有些企业从中消失了，又有一些企业挤了进来。企业家也是这样，有些企业家沉下去了，又有些企业家浮了上来。如何使企业家不在竞争中成为失败者，努力打造和强化自己的核心竞争力，并合理地运用竞争战略，方是克敌制胜之法宝。
要素和条件
商战和兵战最本质的区别是：兵战中，两军对垒以击垮乃至击毙对方为胜；而商战中，竞争对手之间则以能否获得顾客更多青睐来决定胜负。由于商战格局的独特性，企业自己的目标顾客是在核心竞争力系列中起决定作用的首要因素；又由于站在第三方立场上的顾客完全是根据自己的价值判断（标准是获得"实惠"价值的多少、服务的优劣）来决定自己货币投向的，所以说企业核心竞争力的实质内涵是"消费者剩余".
据此，不难判断，目标顾客是影响企业核心竞争力的第一位因素，是企业胜过竞争对手的"核按钮".分析中式快餐和西式快餐之间的竞争就可以明显地看出这一点。1997年，一项针对中国12个城市的调查显示，光顾中式快餐店的人占51％，光顾西式快餐店的人占79％。难道中国人真的就这么钟爱西式快餐吗？其实，中国消费者钟情西式快餐的真实根源是扎在"消费者剩余"这块沃土上，或者说，西式快餐取得竞争优势的杀手锏是找准自己的"目标顾客".从这一点上看，中国快餐业的第一竞争目标决不是作为"冤家对头"的洋人、洋快餐，而是你必须事先仔细调查分析、认真选择认定和尽力争取的、属于你自己的目标顾客。现在一些企业在制定企业发展战略、构建核心能力时，往往忽视了这一点，把针对竞争对手的对策放在首位，而不积极去争夺属于自己的目标顾客，这样怎么能在竞争中取胜呢？
关键技能和技术是企业核心竞争力赖以生成的第二位因素。一般来讲、一个企业至少有一个或若干个关键技能和技术，这是整个核心竞争力系统中的主导和中枢，是企业独具的超越竞争对手的绝对优势。正如一个著名的企业家所说："企业一旦具备了正确的核心能力（指关键技术和技术），就能够以闪电般的速度推出新产品"，使业务突飞猛进地向前推进。
整合机制是企业核心竞争力赖以生成的第三位因素。在核心竞争力构建中，要形成以一个或若干关键环节为主导、能对各种要素不断进行有机整合的机制，这种整合机制不但表现为关键能力、有效能力的集中，而且表现为对多余、落后、无关紧要的机制、因素、程序和职能的迅速消除，并由此产生集成放大效应，即1＋1>2的增值效应。
在中国经济发展的现阶段，要实现上述诸要素的有效结合，打造和强化企业核心竞争力，还必须具备以下几个条件：
一是卓越的创意设计。这是核心能力赖以生出并强化的生长点。卓越的创意设计，是一个企业家对某种技术或产业市场价格的新的"价值"发现，是一个企业以低于对手的价格或高于对手的品质进行技术创新、产品创新及产业创新的设计。实际上，一切企业和产品核心竞争能力的有无、大小均是由此发端的。在卓越的创意设计中，注重的是一种从未有过的、技术上可行、价格上经济的"价值"或"使用效应"，而这种价值或使用效应能够被企业化和产业化。
二是产业化、企业化和核心化的过程。仅仅有一个创意设计，即使是卓越的，也不能成为财富、不具有核心竞争能力，只有把创意设计产业化、企业化、核心化，使之变成能增值的资本，才是问题的关键。实现这个转变是有条件的。首先，必须把最初想象的关键能力（价值、使用效应）变成一个有可行性、有投资价值的项目，使创意设计中的关键能力（价值或使用效应）在实现的过程中逐步产业化，使其原有价值逐步增大并形成足以胜过对手的核心竞争力。其次，是让已成为主导的关键能力同其它核心能力的配套程序化、企业化。第三，让所有的关键能力、程序通过整合来实现核心化。
三是有效的决策机制。要想使决策更有效，按照世界管理大师杜拉克的意见，首先，应把握问题的实质，确定问题是偶然发生的还是常态、老毛病，然后按照一种规则或原则进行决策，不讲"游戏规则"的决策是难以奏效的；其次，要找出解决问题所需要的条件，最重要的是找出决策最低能达到什么目的、应满足什么条件；最后，应仔细考虑能解决问题正确途径。同时在决策中还应建立反馈制度，需要强调的是，决策方案必须具有可操作性，否则也是无法形成核心能力的。四是实际的策略举措。主要指的是在抓创意、过程和决策的同时，还必须认真地拟定策略，具体地作出部署，制定出一系列可行的办法。
战略性措施
第一，企业的内部战略性资源的整合、培养与创新。企业核心竞争力是以企业资源为基础的能力优势，而且必须是异质性战略资源，如技术、品牌、企业文化、营销网络、人力资源管理、信息系统、管理模式等。只有在这些方面进行强化突出，建立互补性知识与技能体系，才能获得持续性竞争优势，别人才难以模仿。具体而言，这要求中国企业建立高层决策者战略评价机制。一方面董事会可以设立战略管理委员会或由CEO（总裁）、CFO（首席财务经理）、CIO（首席信息经理）、CTO（首席技术经理）定期召开由各部门、各事业部、子公司、集团各公司经理参加的企业"竞争能力评价会"，也可邀请管理、技术方面专家和政府行业主管部门官员参加，从各方面对企业核心能力、优势资源进行会诊、恳谈，评估，研讨今后发展思路；另一方面设立主要由中、基层员工参与的企业战略信息反馈系统，如意见箱、网上专栏等。
第二，围绕企业核心能力培育，妥善地实施企业内外交易性战略，是非常重要的。企业核心能力本身具有动态性、开放性。企业在发展壮大的过程中不可能守着原有的核心能力一成不变，而是不断调整、变化、扩充。如果企业在核心专长 《打造商业服务名牌 提升企业核心竞争力(商业精品演讲稿)(第7页)》
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要素和条件
商战和兵战最本质的区别是：兵战中，两军对垒以击垮乃至击毙对方为胜；而商战中，竞争对手之间则以能否获得顾客更多青睐来决定胜负。由于商战格局的独特性，企业自己的目标顾客是在核心竞争力系列中起决定作用的首要因素；又由于站在第三方立场上的顾客完全是根据自己的价值判断（标准是获得"实惠"价值的多少、服务的优劣）来决定自己货币投向的，所以说企业核心竞争力的实质内涵是"消费者剩余".
据此，不难判断，目标顾客是影响企业核心竞争力的第一位因素，是企业胜过竞争对手的"核按钮".分析中式快餐和西式快餐之间的竞争就可以明显地看出这一点。1997年，一项针对中国12个城市的调查显示，光顾中式快餐店的人占51％，光顾西式快餐店的人占79％。难道中国人真的就这么钟爱西式快餐吗？其实，中国消费者钟情西式快餐的真实根源是扎在"消费者剩余"这块沃土上，或者说，西式快餐取得竞争优势的杀手锏是找准自己的"目标顾客".从这一点上看，中国快餐业的第一竞争目标决不是作为"冤家对头"的洋人、洋快餐，而是你必须事先仔细调查分析、认真选择认定和尽力争取的、属于你自己的目标顾客。现在一些企业在制定企业发展战略、构建核心能力时，往往忽视了这一点，把针对竞争对手的对策放在首位，而不积极去争夺属于自己的目标顾客，这样怎么能在竞争中取胜呢？
关键技能和技术是企业核心竞争力赖以生成的第二位因素。一般来讲、一个企业至少有一个或若干个关键技能和技术，这是整个核心竞争力系统中的主导和中枢，是企业独具的超越竞争对手的绝对优势。正如一个著名的企业家所说："企业一旦具备了正确的核心能力（指关键技术和技术），就能够以闪电般的速度推出新产品"，使业务突飞猛进地向前推进。
整合机制是企业核心竞争力赖以生成的第三位因素。在核心竞争力构建中，要形成以一个或若干关键环节为主导、能对各种要素不断进行有机整合的机制，这种整合机制不但表现为关键能力、有效能力的集中，而且表现为对多余、落后、无关紧要的机制、因素、程序和职能的迅速消除，并由此产生集成放大效应，即1＋1>2的增值效应。
在中国经济发展的现阶段，要实现上述诸要素的有效结合，打造和强化企业核心竞争力，还必须具备以下几个条件：
一是卓越的创意设计。这是核心能力赖以生出并强化的生长点。卓越的创意设计，是一个企业家对某种技术或产业市场价格的新的"价值"发现，是一个企业以低于对手的价格或高于对手的品质进行技术创新、产品创新及产业创新的设计。实际上，一切企业和产品核心竞争能力的有无、大小均是由此发端的。在卓越的创意设计中，注重的是一种从未有过的、技术上可行、价格上经济的"价值"或"使用效应"，而这种价值或使用效应能够被企业化和产业化。
二是产业化、企业化和核心化的过程。仅仅有一个创意设计，即使是卓越的，也不能成为财富、不具有核心竞争能力，只有把创意设计产业化、企业化、核心化，使之变成能增值的资本，才是问题的关键。实现这个转变是有条件的。首先，必须把最初想象的关键能力（价值、使用效应）变成一个有可行性、有投资价值的项目，使创意设计中的关键能力（价值或使用效应）在实现的过程中逐步产业化，使其原有价值逐步增大并形成足以胜过对手的核心竞争力。其次，是让已成为主导的关键能力同其它核心能力的配套程序化、企业化。第三，让所有的关键能力、程序通过整合来实现核心化。
三是有效的决策机制。要想使决策更有效，按照世界管理大师杜拉克的意见，首先，应把握问题的实质，确定问题是偶然发生的还是常态、老毛病，然后按照一种规则或原则进行决策，不讲"游戏规则"的决策是难以奏效的；其次，要找出解决问题所需要的条件，最重要的是找出决策最低能达到什么目的、应满足什么条件；最后，应仔细考虑能解决问题正确途径。同时在决策中还应建立反馈制度，需要强调的是，决策方案必须具有可操作性，否则也是无法形成核心能力的。四是实际的策略举措。主要指的是在抓创意、过程和决策的同时，还必须认真地拟定策略，具体地作出部署，制定出一系列可行的办法。
战略性措施
第一，企业的内部战略性资源的整合、培养与创新。企业核心竞争力是以企业资源为基础的能力优势，而且必须是异质性战略资源，如技术、品牌、企业文化、营销网络、人力资源管理、信息系统、管理模式等。只有在这些方面进行强化突出，建立互补性知识与技能体系，才能获得持续性竞争优势，别人才难以模仿。具体而言，这要求中国企业建立高层决策者战略评价机制。一方面董事会可以设立战略管理委员会或由CEO（总裁）、CFO（首席财务经理）、CIO（首席信息经理）、CTO（首席技术经理）定期召开由各部门、各事业部、子公司、集团各公司经理参加的企业"竞争能力评价会"，也可邀请管理、技术方面专家和政府行业主管部门官员参加，从各方面对企业核心能力、优势资源进行会诊、恳谈，评估，研讨今后发展思路；另一方面设立主要由中、基层员工参与的企业战略信息反馈系统，如意见箱、网上专栏等。
第二，围绕企业核心能力培育，妥善地实施企业内外交易性战略，是非常重要的。企业核心能力本身具有动态性、开放性。企业在发展壮大的过程中不可能守着原有的核心能力一成不变，而是不断调整、变化、扩充。如果企业在核心专长 《打造商业服务名牌 提升企业核心竞争力(商业精品演讲稿)(第7页)》
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