黄总在2012年制造物流中心生产动员会上的讲话
黄总在2012年制造物流中心生产动员会上的讲话
今天上午，李总就我们目前所处的内外部环境给大家作了讲解和分析，对我们今年的工作也提出了具体的要求。
从目前的发展形势来看，行业分工越来越细，专业化程度越来越高，过去的管理和领导模式是“一夫当关、万夫莫开”，一旦有事情领导亲自披挂上阵，通宵达旦的处理和解决问题。今天在座的有些管理干部年龄都超过了40岁，那种拼时间和拼体力的工作方式要调整和改变，因为毕竟每个人的时间有限，精力有限，经验有限；过去我们所做的80%-90%的都是股份的产品，但市场发展到今天我们面临很多新的产品，如：救生舱，CO2空调、逆变电源、电力电子等，之前熟悉的“管理方式、应对方案、工艺流程、市场需求”等等离我们越来越远，所以在这里要我们提出一种新的管理模式---“自主管理”。
一、我们先了解“自主管理”的定义：
自主管理主要是通过员工的自我约束、自我控制、自我发现问题、自我解决问题，以变被动管理为主动管理，进而自我提高、自我创新、自我超越，推动组织不断发展与前进，从而实现组织共同愿景和目标。
二、自主管理的特征：
1、组织结构：组织结构有两种划分方式，一种是金字塔式的扁平方式，即从最上面的决策层到最下面的操作层，中间相隔层次很少；另外一种是按职能来划分，按工艺模块来组织部门分工，是属于点与点之间的设计。
2、领导角色转换：之前的管理和领导模式是指挥、控制和协调，是部门与部门之间，点与点之间的协调，现在我们要转换这种认识，领导的角色要变成设计员、服务员和教练员的身份，要在认识、方法、思想和工具使用上加强指导、协调和沟通。
3、加强自主学习：项目管理即要横向管理，也要纵向延伸，所谓项目的管理过程即就是从项目的发起到项目完成的过程，在这一过程中最重要的是项目的变更，比如：客户要求变更、商务计划变更、技术要求变更等等，并且我们经常会面临着这样的调整和变更，因为有很多不可控制和变量的因素，所以我们要加强自主学习，团队活力来自于自主，否则团队自身无法焕发生机，无法实现自我更新。
4、能力提升：要实现自主管理要做哪些工作？要发现问题、分析和解决问题，我们要俱备和加强这样的能力：①综合观察能力；②综合分析能力；③综合判断能力；④综合决断能力；⑤执行能力；⑥沟通协调能力；⑦反思总结和学习能力，这七点能力形成了一个闭环，我想我们要将这样的能力贯穿始终，运用到我们的实际工作中。
三、2012年具体工作安排：
第一、救生舱售后服务：李总今天上午已提出，目前的救生舱是我们现在最好的项目，现在我们要不遗余力，全员关注，大力支持，不要有其他任何的声音，我们现在要从制造物流中心抽调出40个人出来，交给售后工程部门培训，做好救生舱的售后服务工作。
第二、工资标准调整：从2月1号开始，深圳将调整最低工资标准，增加了我们的制造成本，对我们的成本管理构成了压力。
第三、人员数量：人的问题不是一个孤立的问题，是一项人和任务匹配的关系，股份上半年订单量不大，像我们这种规模的企业在任务量不大的情况下有两个应对方式，其一、停止扩张，减少投资，就是少花钱；其二、内部提高效率，降低成本。今年我们上半年制造物流中心的人员目标是1550人，现在我们人员还有1773人，另外有40人转到售后工程部去，这样离目标还差183人。
第四、产线调整：生产产品线的调整，要结合实际情况，按今年韩总提出的股份销售量约3亿，去掉精冲的约3000W-3500W，还有招标、 (演讲稿 fanwen.oyaya.net) 竞争等，大约在凤岗生产的约2亿，按上半年生产产值6000W-7000W，那下半年的生产压力比较大，所以我们现在要考虑将有些设备从龙山调到凤岗去，余工，周国懿，黄凯会后商讨一下，拿出设备清单。
第五、具体产品生产要求：①ATM机面临的最大问题是订单，柜体尽量放到外协厂（佛山和南海）加工，工艺和质量方面请陈问良和黄钟远跟进；②电池钢壳还是放在“远见”那里生产，后期根据生产量的大小再讨论；③大鹏主要还是两种产品，一是救生舱，二是股份的产品“抱杆、围栏”等还是继续安排生产；④对高端产品比如说W2149-06B机柜，对外观质量、折弯工艺要求较高，陈问良关注，督促相关的技术员编写出工艺卡片和文件，将所有的标准制定出来，各工序严格按标准要求去生产，质量部派专人100%检查，采取项目管理的方式运作；
第六、价值流程：刚才我们看了高辉介绍的“价值流程图”，从整个价值流程来看，真正产生价值的时间比例我看应该不到10%，这和国内外的优秀企业来比我们还存在很大的差距，年前我在总结会上谈到我们的产品在加工过程中拉来拉去、问来问去、搬来搬去、挪来挪去、敲敲打打等等问题在这个数据表上有个直接的体现。我们加工地点分散，运输距离远，产品的加工周期时间长，在这一过程中，我们要评估目前的产能是多少，产品尽量就近在小范围内生产。
第七、人员调整：按现在的生产订单来看，我们的设备有充裕，所以对人员比较富余的班组，可以把夜班取消，对有些部门，比如质量部，可以考虑把部分质检放到生产线上去，同时也要考虑到工资的分配问题。
第八、计划控制：今年我们还有一个重要的生产任务是在一、二季度将布龙仓库退掉，我们要从以下几个方面入手：①成品的数量只能下降不能上升，余工要关注市场那边什么时候装，什么时间发货，原则上我们周一到周五正常生产，周六和周日不安排加班；②在下生产计划的时候检查库存，如果库存量比较大，计划就先不要下达；③PMC生产及物料控制(Productmaterialcontrol)，通常分为两个部分：PC生产控制（Productcontrol）与MC物料管控（materialcontrol）， 《黄总在2012年制造物流中心生产动员会上的讲话》
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今天上午，李总就我们目前所处的内外部环境给大家作了讲解和分析，对我们今年的工作也提出了具体的要求。
从目前的发展形势来看，行业分工越来越细，专业化程度越来越高，过去的管理和领导模式是“一夫当关、万夫莫开”，一旦有事情领导亲自披挂上阵，通宵达旦的处理和解决问题。今天在座的有些管理干部年龄都超过了40岁，那种拼时间和拼体力的工作方式要调整和改变，因为毕竟每个人的时间有限，精力有限，经验有限；过去我们所做的80%-90%的都是股份的产品，但市场发展到今天我们面临很多新的产品，如：救生舱，CO2空调、逆变电源、电力电子等，之前熟悉的“管理方式、应对方案、工艺流程、市场需求”等等离我们越来越远，所以在这里要我们提出一种新的管理模式---“自主管理”。
一、我们先了解“自主管理”的定义：
自主管理主要是通过员工的自我约束、自我控制、自我发现问题、自我解决问题，以变被动管理为主动管理，进而自我提高、自我创新、自我超越，推动组织不断发展与前进，从而实现组织共同愿景和目标。
二、自主管理的特征：
1、组织结构：组织结构有两种划分方式，一种是金字塔式的扁平方式，即从最上面的决策层到最下面的操作层，中间相隔层次很少；另外一种是按职能来划分，按工艺模块来组织部门分工，是属于点与点之间的设计。
2、领导角色转换：之前的管理和领导模式是指挥、控制和协调，是部门与部门之间，点与点之间的协调，现在我们要转换这种认识，领导的角色要变成设计员、服务员和教练员的身份，要在认识、方法、思想和工具使用上加强指导、协调和沟通。
3、加强自主学习：项目管理即要横向管理，也要纵向延伸，所谓项目的管理过程即就是从项目的发起到项目完成的过程，在这一过程中最重要的是项目的变更，比如：客户要求变更、商务计划变更、技术要求变更等等，并且我们经常会面临着这样的调整和变更，因为有很多不可控制和变量的因素，所以我们要加强自主学习，团队活力来自于自主，否则团队自身无法焕发生机，无法实现自我更新。
4、能力提升：要实现自主管理要做哪些工作？要发现问题、分析和解决问题，我们要俱备和加强这样的能力：①综合观察能力；②综合分析能力；③综合判断能力；④综合决断能力；⑤执行能力；⑥沟通协调能力；⑦反思总结和学习能力，这七点能力形成了一个闭环，我想我们要将这样的能力贯穿始终，运用到我们的实际工作中。
三、2012年具体工作安排：
第一、救生舱售后服务：李总今天上午已提出，目前的救生舱是我们现在最好的项目，现在我们要不遗余力，全员关注，大力支持，不要有其他任何的声音，我们现在要从制造物流中心抽调出40个人出来，交给售后工程部门培训，做好救生舱的售后服务工作。
第二、工资标准调整：从2月1号开始，深圳将调整最低工资标准，增加了我们的制造成本，对我们的成本管理构成了压力。
第三、人员数量：人的问题不是一个孤立的问题，是一项人和任务匹配的关系，股份上半年订单量不大，像我们这种规模的企业在任务量不大的情况下有两个应对方式，其一、停止扩张，减少投资，就是少花钱；其二、内部提高效率，降低成本。今年我们上半年制造物流中心的人员目标是1550人，现在我们人员还有1773人，另外有40人转到售后工程部去，这样离目标还差183人。
第四、产线调整：生产产品线的调整，要结合实际情况，按今年韩总提出的股份销售量约3亿，去掉精冲的约3000W-3500W，还有招标、 (演讲稿 fanwen.oyaya.net) 竞争等，大约在凤岗生产的约2亿，按上半年生产产值6000W-7000W，那下半年的生产压力比较大，所以我们现在要考虑将有些设备从龙山调到凤岗去，余工，周国懿，黄凯会后商讨一下，拿出设备清单。
第五、具体产品生产要求：①ATM机面临的最大问题是订单，柜体尽量放到外协厂（佛山和南海）加工，工艺和质量方面请陈问良和黄钟远跟进；②电池钢壳还是放在“远见”那里生产，后期根据生产量的大小再讨论；③大鹏主要还是两种产品，一是救生舱，二是股份的产品“抱杆、围栏”等还是继续安排生产；④对高端产品比如说W2149-06B机柜，对外观质量、折弯工艺要求较高，陈问良关注，督促相关的技术员编写出工艺卡片和文件，将所有的标准制定出来，各工序严格按标准要求去生产，质量部派专人100%检查，采取项目管理的方式运作；
第六、价值流程：刚才我们看了高辉介绍的“价值流程图”，从整个价值流程来看，真正产生价值的时间比例我看应该不到10%，这和国内外的优秀企业来比我们还存在很大的差距，年前我在总结会上谈到我们的产品在加工过程中拉来拉去、问来问去、搬来搬去、挪来挪去、敲敲打打等等问题在这个数据表上有个直接的体现。我们加工地点分散，运输距离远，产品的加工周期时间长，在这一过程中，我们要评估目前的产能是多少，产品尽量就近在小范围内生产。
第七、人员调整：按现在的生产订单来看，我们的设备有充裕，所以对人员比较富余的班组，可以把夜班取消，对有些部门，比如质量部，可以考虑把部分质检放到生产线上去，同时也要考虑到工资的分配问题。
第八、计划控制：今年我们还有一个重要的生产任务是在一、二季度将布龙仓库退掉，我们要从以下几个方面入手：①成品的数量只能下降不能上升，余工要关注市场那边什么时候装，什么时间发货，原则上我们周一到周五正常生产，周六和周日不安排加班；②在下生产计划的时候检查库存，如果库存量比较大，计划就先不要下达；③PMC生产及物料控制(Productmaterialcontrol)，通常分为两个部分：PC生产控制（Productcontrol）与MC物料管控（materialcontrol）， 《黄总在2012年制造物流中心生产动员会上的讲话》
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